【正文】 培訓需求分析：理想狀態(tài)與實際的情況差距 現(xiàn)在 ， 摩托羅拉大學正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務(wù)的供應(yīng)商 。 與事業(yè)部經(jīng)營原則一樣客戶是第一位的 。 長期以來 ， 摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng) ， 并通過這套系統(tǒng) ， 基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方針 ， 不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系 ， 并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓發(fā)展的需要 ， 努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土 。 著名企業(yè)的員工培訓 著名公司培訓費占工資總額比例 （ 2022） 通用電氣 % 惠普 % 摩托羅拉 % WH% 德州儀器 % 海爾 % 平安保險 ％ ， 2年之內(nèi)要達到 ％ 出發(fā)點 人力資源開發(fā)職能 了解顧客 傳統(tǒng)培訓與客戶導向培訓的對比 特 征 傳統(tǒng)方法 顧客導向方法 中 心 開發(fā)方法 人力資源開發(fā)的目標 組織目標 收 入 計劃跨度 運 行 現(xiàn)有的項目和服務(wù) 出售：你得到我能提供的 參加的人數(shù)，課程門數(shù)，預(yù)算的增加 技能的提高 根據(jù)課程的數(shù)量或參加者的人天數(shù) 短期 讓員工和管理人員接受提供給他們的東西 顧客的問題 顧客導向的活動：顧客化的項目和服務(wù) 顧客滿意 顧客目標的實現(xiàn) 顧客根據(jù)與其需求的適應(yīng)程度和對培訓的滿意程度提供 長期 了解顧客的需求并滿足這些需求 培訓政策案例 一、未經(jīng)培訓，不許上崗； 二、未經(jīng)輪崗培訓，不得提拔； 三、老員工和經(jīng)理，必須參加新開發(fā)的基礎(chǔ)培訓課程； 四、每人每年參加培訓不少于四十小時； 五、培訓是責任，培訓是工作； 六、每一個管理者（或員工）都必須成為培訓師 觀念篇總結(jié) 朋友們： 此時此刻，您是怎樣理解培訓的重要性的？ 您的培訓觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？ 如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習。 企業(yè)培訓的八大誤區(qū) ? 流行什么就培訓什么 ? 培訓是一種成本 ? 企業(yè)效益好時，不需培訓 ? 企業(yè)效益差時，無錢培訓 ? 高層管理人員不需要培訓 ? 培訓是靈丹妙藥 ? 培訓工作流于形式 ? 培訓后員工流失不合算 企業(yè)培訓管理現(xiàn)狀 ?重培訓課堂效果，忽視訓后應(yīng)用和績效改善 ?重課程選擇，忽視課程體系建設(shè) ?重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓 ?重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升 ?重短期目標，忽視長期目標 ?重視投入，忽視產(chǎn)出 ?培訓工作層次低，深入推進困難 ? 培訓觀念落后，培訓意識缺乏 ? 培訓責任不清，培訓組織建設(shè)滯后 ? 缺乏有效的培訓資源 ? 缺乏有效的培訓工作流程、標準及管理制度 ? 培訓管理干部專業(yè)能力缺乏 培訓管理問題分析 診斷與思考 — 為什么企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化率低？ 以往培訓模式的終結(jié) 目標牽引 — 缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務(wù)的密切切合 氛圍營造 — 缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境 培訓實踐 — 培訓設(shè)計與執(zhí)行不到位 成果轉(zhuǎn)化 — 不重視培訓后成果轉(zhuǎn)化推動 1. 以往培訓模式的終結(jié) ? 以往培訓 — 現(xiàn)代培訓 ? 培訓 — 學習 ? 直接組織培訓 — 提供學習指導 ? 教室 — 任何工作場所 ? 教師主導 — 學員中心 ? 教育訓導 — 輔導教練 ? 學習與工作分開 — 學習成為工作重要組成部分 ? 強調(diào)個體的技能發(fā)展 — 組織的學習 強調(diào)： 培訓內(nèi)容規(guī)劃 培訓組織工作 強調(diào)： 培訓與發(fā)展平臺 組織學習內(nèi)升 缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務(wù)的密切切合 ? 系統(tǒng)培訓目標缺乏對戰(zhàn)略目標支持 ? 階段目標或項目目標缺乏相互的連貫性與一致性 ? 缺乏有效的培訓需求分析手段，培訓成為一種想象與設(shè)計 ? 培訓與具體業(yè)務(wù) “ 斷路 ” ，同時也割斷了培訓與實踐力的轉(zhuǎn)化直接性 比如：拓展訓練 缺乏良性的學習環(huán)境 根據(jù)調(diào)查，比例不少的企業(yè)，員工的培訓成為領(lǐng)導者的事情，所以，我們經(jīng)?？吹降呐嘤柾ㄖ牵? 。 時間，在 地點，舉辦 內(nèi)容的培訓，請涉及對象務(wù)必準時參加》》》 特殊情況不能參加，必須向：： （冒號）請假，否則按曠工處理 員工需要明白為什么學習： 培訓目標、結(jié)果與工作、任用、發(fā)展？ 員工需要將自己的經(jīng)驗作為學習的基礎(chǔ)： 需要將培訓與當前工作經(jīng)驗與工作任務(wù) 結(jié)合 員工需要獲得實際演練機會： 不僅告訴怎樣做，應(yīng)該有機會練習 或嘗試實踐做 員工需要反饋： 行動表現(xiàn)是否達到預(yù)期 績效準確性等 員工需要標桿學習和實踐輔導 學習環(huán)境 培訓設(shè)計與執(zhí)行不到位 全員化 系統(tǒng)化 個性化 形式多樣化 全程化 力度化 培訓成果轉(zhuǎn)化不力 ? 培訓目標設(shè)計與業(yè)務(wù)發(fā)展能力的連接 — 前面已進行了分析 ? 內(nèi)部強化 — 運用培訓所學習知識、技能得到獎勵 ? 限制懲罰 — 運用培訓內(nèi)容失敗時免除責備 ? 反饋結(jié)果 — 對培訓所學知識 /技能運用正確與否給予指導 有效培訓的系統(tǒng)性思考 ? 培訓是一種 “ 投資 ” 行為，只有與組織的戰(zhàn)略 /目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用（ 培訓的雙面性、過與投入不足 ） ? 培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟（ 考核與任用 ） ? 培訓只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從布使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動 ? 培訓推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（ 有多少資源辦多少事，一般資源投入原則 ） ? 兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性（ 現(xiàn)實績效提高與未來競爭力需要研究競爭者，內(nèi)容進階 ） 使培訓真正有效的一體化設(shè)計模式 1. 由管理者的意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為 2. 促進人力資源競爭力的實現(xiàn)并推動戰(zhàn)略 3. 使企業(yè)成為學習型組織 企業(yè)戰(zhàn)略 目標 /文化 學習型組織 培訓需求 高績效素質(zhì)模型 任職資格標準 任職資格評價 與管理 員工生涯管理 員工職業(yè)生涯 規(guī)劃 組織與環(huán)境 變化 員工績效表現(xiàn) 人員管理 業(yè)務(wù)管理 個人管理 培訓 管理 培訓需求評估 目標確立 培訓內(nèi)容與方法 設(shè)計 實施培訓 制定標準 對參訓者預(yù)先測驗 培訓監(jiān)控 培訓評價 后果評價 反饋 需求分析階段 設(shè)計與實施階段 評估階段 如何進行培訓 —— 培訓的過程 企業(yè)培訓管理發(fā)展的四個階段 了解學習 引入課程 資源建設(shè) 精細發(fā)展 第一階段：了解學習階段 企業(yè)管理 創(chuàng)業(yè)期或整和初期 管理不規(guī)范 以生存為重點 培訓特點 業(yè)務(wù)和銷售培訓為重點 內(nèi)部培訓為主 負責人以兼職為主 存在問題 憑領(lǐng)導感覺做決定 無明確的經(jīng)費預(yù)算 效果無法評估 了解學習期 第二階段：引入課程階段 企業(yè)管理 整和期或規(guī)范初期 初步開始規(guī)范管理 規(guī)?？焖贁U張 培訓特點 管理和全員培訓為重點 外部培訓為主 有專職培訓負責人 存在問題 以補課和應(yīng)急為主 培訓評估難以推行 專業(yè)水平較低 引入課程期 第三階段：資源建設(shè)階段 企業(yè)管理 整和后期或規(guī)范期 管理基本實現(xiàn)規(guī)范化 持續(xù)穩(wěn)定成長為重點 培訓特點 培訓體系建立為重點 內(nèi)部為主、外部為輔 管理機構(gòu)完整 計劃性強 存在問題 重點不明確 沒有有效推動組織變革 其他干部缺乏有效配合 資源建設(shè)期 第四階段：精細發(fā)展階段 企業(yè)管理 規(guī)范后期和精細期 管理體系完善 提高核心競爭力 培訓特點 培訓體系完善 整體協(xié)調(diào)，效果明顯 專業(yè)化分工 存在問題 增加創(chuàng)造性 人員綜合能力需提高 精細發(fā)展期 高效能 訓練 (IMPACT) I M P A C T Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ) 互動 的 激勵 的 多 練習 能 應(yīng)用 有 創(chuàng)意 受 感動 衡量培訓效果的幾個標準 ?培訓結(jié)束的感受 ?個人良好工作習慣的養(yǎng)成 ?良好組織工作習慣的養(yǎng)成 ?企業(yè)核心能力培養(yǎng) ?經(jīng)濟效益提高 培訓評估 Level 1～ Level 5 Level 1 反應(yīng) Reaction Level 2 學習 Learning Level 3 行為 Behavior Level 4 成果 Result 學習過程 應(yīng)用過程 訓練之運作 訓練之轉(zhuǎn)化 Level 5 投資報酬率（ ROI） Level 1. 反應(yīng)評估 (Reaction) 目的 了解受訓者對于訓練之滿意程度 衡量對象 課課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內(nèi)容及教材品質(zhì) 場地設(shè)備及服務(wù)品質(zhì) 方式 使用問卷 、 口頭詢問 、 座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 目的 衡量受訓者之學習效能 ， 包括對知識 、 技能 、 態(tài)度之學習狀況 衡量對象 與課程相關(guān)之知識 (Knowledge) 與課程相關(guān)之技能 (Skill) 與課程相關(guān)之態(tài)度 (Attitude) 方式 測驗考卷 、 實地操作 、 觀察評分 、 小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 目的 了解受訓者訓練后在工作上所應(yīng)用的行為狀況 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現(xiàn) 方式 現(xiàn)場評價 、 Focus Group、 行動計畫 、 IDP(個人發(fā)展計劃 )、 360度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 目的 測量訓練后對組織產(chǎn)生之最終成果 衡量對象 數(shù)量 (生產(chǎn)力 ) 安全 成本 方式 控制組 、 趨勢線分析 、 訓練前后比較法 、專家評估 、 當事人預(yù)估 、 主管預(yù)估 對學習成果評估 ?對公司整體贏利能力的影響 ?對公司整體競爭力的影響 ?對公司產(chǎn)品 /服務(wù)的影響 ?對管理層管理水平的促進 ?對員工離職率有無降低 ?對員工工作滿意度有無提高 ?對員工工作技能的提高 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 目的 了解一段期間 ， 企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產(chǎn)生效益 創(chuàng)造價值 vs. 競爭優(yōu)勢 方式 收集 Hard Data及 Soft Data 職業(yè)技能管理：培訓管理的基礎(chǔ) 一、技能標準 二、技能類別 三、技能標準層次設(shè)計 四、技能管理過程 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系 總裁 人力資源副總裁 營銷副總裁 財務(wù)副總裁 薪酬經(jīng)理 培訓經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 銷售主管 銷售代表 培訓主管 培訓 崗位要求 人力資源培養(yǎng)計劃 不同對象的技能提升 判斷能力， 領(lǐng)導能力 協(xié)調(diào)能力， 溝通能力 專業(yè)能力 中層管理者 洞察能力， 決策能力 創(chuàng)造能力， 統(tǒng)籌能力 批斷能力 高層管理者 專業(yè)能力， 計劃能力 指導能力， 溝通能力 基層管理者 素質(zhì)模型 設(shè)立培訓中心 員工 潛能開發(fā) 持續(xù)不斷 的創(chuàng)新 永無止境 的學習 實效因素 的掌握 建立學習型 組織