【正文】 ，設計與企業(yè)戰(zhàn)略的契合的課程與學習活動講師體系 ：以內部講師為主，外部講師為輔，實現企業(yè)知識的有效挖掘、傳播和沉淀評估體系 ：以學員為中心，實現基于能力模型的分層分類的能力評估12 Document number 基于對中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略的分析，未來中信銀行培訓中心的愿景、使命以及戰(zhàn)略角色如下 愿景 使命 ? 成為中外資商業(yè)銀行業(yè)中一流的培訓中心 ? 為中信銀行培養(yǎng)國內一流的員工 ? 傳播企業(yè)文化 ? 支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標 ? 企業(yè)能力提升的“灌能引擎” ? 企業(yè)文化傳播的“牧師” ? 企業(yè)創(chuàng)新與變革的“促動師” 戰(zhàn)略角色 13 Document number III. 中信銀行培訓體系建設 III1 建設目標 III2 組織結構 III3 課程體系 III4 講師體系 III5 評估體系 III6 學習管理系統（ LMS) III7 管理制度 III8 硬件設施 14 Document number 基于中信銀行培訓體系現狀，我們將重點進行課程體系、講師體系、評估體系、學習管理系統和管理制度五個模塊的規(guī)劃 ?建設基于能力模型，分層分類的課程體系 ?重點開發(fā)公司業(yè)務、私人業(yè)務、風險管理這三個條線的課程 ?形成由內部兼 / 專職講師與外部講師構成的講師隊伍 ?內部講師將分為總行講師與分行講師 ?明確不同類別講師的授課對象與崗位責任 ?進一步完善信息系統的功能，使得中信銀行的 Elearning 系統逐漸升級為學習管理系統 ?完善評估體系，使得中信銀行培訓能夠針對不同課程采取相應的評估方法 學習管理系統 評估體系 講師體系 課程體系 模塊建設目標 培訓體系模塊 戰(zhàn)略 規(guī)劃 管理制度 ?加強制度建設，為培訓體系的完善提供制度保障 III1. 建設目標 15 Document number 到 2022年，中信銀行培訓中心將在以下六個層面實現對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐 Category Indicator Standard Benchmark 價值層面 支持變革 有效傳播中信銀行變革理念、變革措施（對員工課程傳播覆蓋率 100%）；對變革過程中足夠的培訓與推動 GE、摩托羅拉 企業(yè)文化傳播 傳播中信銀行品牌價值和行為習慣 GE 客戶層面 員工培養(yǎng)、 改善員工滿意度 員工培訓覆蓋率 100%；平均每人 7人天 /年；短期 100%員工滿足基本崗位勝任力需求；中長期 50%以上員工達到崗位勝任力中級以上水平。 TOYOTA、CATERPILLAR 內部運營層面 課程體系 3年內自身開發(fā)課程比例達到～ 40%；高層每人每年至少參與一次行動學習項目；中層中 30%的人每年參加至少一次行動學習項目；員工 elearning培訓課程占總課程數量的 30% 花旗銀行、 GE、殼牌 評估體系 員工訓后推動計劃評估覆蓋率達到 20%； ADC評估覆蓋率達到 20% CATERPILLAR（員工能力評估） 培訓管理體系 講師管理（選用育評升）體系完善；實施管理（訓前、訓中、訓后）體系完善；課程管理體系完善（課程的開發(fā)管理、淘汰；課程安排）－結構完整、流程清晰、績效導向明確、符合中信銀行需求 Intel（課程評估體系） 培訓品牌營銷 將培訓中心的品牌和文化與培訓中心員工、講師行為與課程緊密結合。內刊、課程設計、講師推廣有統一的品牌營銷模式。覆蓋率 100% 摩托羅拉、 HP 團隊學習與發(fā)展層面 講師體系 內部專職講師比例達到員工人數的 2%以上，內部兼職講師達員工人數比例的 1%以上；外部講師庫人數達到員工人數的 6%以上 GE: CEO年授課 8次 講師及培訓管理人員培訓發(fā)展 內部講師每人接受外部培訓達 8人天 /年；設計更好的內部講師職業(yè)發(fā)展通道 中國移動、麥當勞 外部資源利用 與國內 3家以上的前 10名學府形成合作關系；與 3~5家國內著名銀行業(yè)培訓企業(yè)形成合作關系 中國移動、一汽 豐田 案例分享與積累 每年積累與分享新案例（內部）達到 360件以上 海爾 信息系統 Elearning/LCMS Elearning平臺培訓人次數達到 51000人天 /年；培訓管理信息化程度達 70%；內部管理達到無紙化操作 GM、匯豐銀行 財務經費 培訓經費投入 硬件設施投入 員工培訓經費投入比例占員工工資總額的 5%；硬件投入達到國內一流水平 在華外企培訓費用平均占員工工資總額 5% A B C D E F III1. 建設目標 16 Document number 培訓中心內部組織結構圖 財務科 培訓中心主任 培訓規(guī)劃科 教學管理科 項目管理科 評估中心 培訓中心副總 課程開發(fā)科 信息科 III2. 組織結構 17 Document number 在機構組織形式上，培訓中心內部各科室都有明確的分工 培訓中心 規(guī)劃、計劃 培訓規(guī)劃科 財務管理 財務科 信息系統 信息科 課程管理 課程開發(fā)科 講師管理 教學管理科 項目管理 項目管理科 ADC 評估中心 ?培訓規(guī)劃、年度計劃的制定 ?培訓年度預算的制定 ?培訓資金管理 ?培訓預算經費控制 ?軟硬件供應商的選擇 ?Elearning等軟件實施與服務 ?課程體系的制定 ?重要課程的開發(fā)與管理 ?培訓案例的收集與整理 ?內部講師的認證培訓 ?講師激勵管理 ?外部講師資源管理 ?培訓實施管理 ?高層行動學習管理 ?內部咨詢項目管理 ?外部合作培訓項目管理 ?領導力測評 ?內部員工能力測評 基本職能 III2. 組織結構 18 Document number 培訓中心 總行其他業(yè)務部門 培訓管理人員 分支行培訓管理人員 培訓對象 核心人才、后備干部、 新員工、內部講師、 分支行開業(yè)培訓 部門內部員工 分支行公司員工 課程體系 及培訓實施 規(guī)劃及體系搭建， 組織標準化課程實施 完善個人培訓檔案， 提出培訓需求 在全行培訓規(guī)劃基礎上 制訂個性化培訓計劃， 并組織實施 課程開發(fā) 制訂課程開發(fā)評價體系， 規(guī)劃及組織必修課程開發(fā) 參與所在專業(yè)必修課程開發(fā) 參與必修課程開發(fā)， 并自主組織選修課程開發(fā) 課程外購 對支行管理干部及以上人員 課程統一組織外購 － 對分支行一般員工課程 進行外購 師資管理 選拔、培養(yǎng)、認證總行講師 參與總行講師認證 選拔、培養(yǎng)、認證分支行講師 培訓計劃管理 全行培訓計劃制定 與執(zhí)行考核 部門培訓計劃制定與執(zhí)行 分支行培訓計劃制定與執(zhí)行 預算管理 制訂全行培訓預算，細分 總分支行三級培訓預算 － 制訂分支行培訓預算 培訓中心與各業(yè)務部門及分支行的培訓管理人員在中信銀行的各級培訓中各司其職 培訓管理主體 培訓實施范疇 III2. 組織結構 19 Document number 課程體系搭建總體分為，崗位族劃分、能力建模、課程設計以及課程體系建立四個步驟 III3. 課程體系 體系建立 課程庫 課程體系 專業(yè)類課程 管理類課程 課程分類 課程分級 課程獲取 通用類課程（新員工入職） 學習地圖 + 課程屬性 課程形式 講師來源 課程來源 課程與能力對應 整合內外學習資源 設計學習活動 能力建模 課程設計 業(yè)務流程分解法 能力識別 能力分類 專業(yè)技能 職位素質 能力庫 能力分級 入門 標準 卓越 專家小組法 專業(yè)通道 管理通道 崗位族劃分 崗位庫 明晰 組織結構 描述崗位 工作任務 劃分 崗位族 A B C D C級 B級 A級 專業(yè) C級 管理 C級 專業(yè) B級 管理 B級 專業(yè) A級 管理 A級 20 Document number 基于課程體系的要求，進行崗位族劃分，并推導出各崗位族對應的能力模型 公司業(yè)務條線 公司 業(yè)務部 貿易 金融部 同業(yè) 機構部 私人業(yè)務條線 私人業(yè)務部 信用卡中心 風險管理條線 風險 管理部 信貸 審批部 資產 保全部 支持條線 清算結算部 計劃 財務部 信息科技部 戰(zhàn)略管理部 稽核部 人力資源部 各崗位族 能力模型 能力模型推導 核心業(yè)務條線 基金托管部 投行部 資金與金融市場條線 資金部 A. 崗位族劃分 III3. 課程體系 21 Document number 我們將從客戶經理的業(yè)務流程出發(fā)，以崗位職責作為補充，構建以Skill為核心的能力模型 形成能力模型 業(yè)務流