【正文】 實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些 十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬 ? 個(gè)性剛烈， 直來直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。 傾聽是化解情緒的唯一處方。 外強(qiáng)中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強(qiáng)的差異性。 以柔克剛， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。 二十、如何選拔單位績優(yōu)人員 ? 必須有具體的事跡。 兼顧人際關(guān)系。 先放出風(fēng)聲。 秘密投票。 不要造成排排隊(duì)。 推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。 教當(dāng)選員工如何表示 : *. 不居功，代表部門 *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些 〖 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理 〗 教戰(zhàn)守策 主管應(yīng)如何「面對越級指揮的上司」？ 主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見」？ 主管應(yīng)如何「面對上司與上司的上司之間的沖突」？ 主管應(yīng)如何「面對吹毛求疵的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對與上司意見沖突」？ 主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？ 主管應(yīng)如何「給上司建議案或報(bào)告書」？ 主管應(yīng)如何「面對好大喜功的上司」？ 主管應(yīng)如何「面對上司決策錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失」？ 一、 面對越級指揮的上司 不必急于詢問部署上司交待的事項(xiàng)。 一切以上司無心為著眼。 不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺? 上司絕對有權(quán)如此，只要不是不信任就好。 用「親民」來代替「越級指揮」的說法。 二、如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見 用「延伸」來代替「補(bǔ)充」的說詞。 延伸是指「發(fā)揚(yáng)光大」；補(bǔ)充是指「彌補(bǔ)不足」。 完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。 要暗中盤算上司講話的內(nèi)容、時(shí)間、針對重點(diǎn)，以少于上司所用 的扼要說明。 補(bǔ)充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面對上司與上司的上司之間的沖突 保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。 對上司的上司所交辦事項(xiàng)，上司如有不知，要立刻匯報(bào)。 永遠(yuǎn)在上司的上司目前，誠心地贊美上司。 除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報(bào)告。 與上司愈熟，做下屬的應(yīng)自知分寸，權(quán)責(zé)觀念清楚。 四、如何 面對吹毛求疵的上司 不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。 上司的觀點(diǎn)不一定與部屬相同。 學(xué)習(xí)從上司的觀點(diǎn)著手任何事情。 與上司亦能始終參與、了解全貌。 不必在芝麻小事上堅(jiān)持，但大事須合理堅(jiān)持。 五、如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司 利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。 愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖埂? 上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對你才有利。 信任是取得外行上司的賞識之道，而非能力。 彼得升遷定律：一個(gè)人會一直升到足以顯示無能為力的職位為止。 六、如何面對與上司看法的沖突 合理的堅(jiān)持，而不是一味地堅(jiān)持。 間接地溝通比直接溝通有效。 為上司制造面子，不能里子、面子盡失。 工作沖突與感情沖突回然不同。 善用肢體語言，避免口角。 七、如何代理上司的職務(wù) 聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。 任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。 代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)力」。 蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。 職務(wù)代理過與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。 八、如何給上司建議案或報(bào)告書 首先應(yīng)分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。 考慮上司關(guān)切的重點(diǎn)，站在上司的角度。 事先溝通勝于事后溝通。 事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。 「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現(xiàn)象。 九、如何面對好大喜功的上司 心中無我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動(dòng)自發(fā)。 功勞不是搶來的，是用讓來的。 考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。 面子做給上司，里子你才全擁有。 功勞獨(dú)吞而不知分享的上司，設(shè)法離開他。 十、如何 面對上司決策有誤而你卷入其中 要有為上司扛過的決心－棄車保帥的念頭。 上司永遠(yuǎn)為部屬負(fù)連帶責(zé)任，而不是全部責(zé)任。 有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯(cuò)誤決策。 聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲。 代罪的羔羊絕對要「心甘情愿」，而非「委屈求全、無可奈何」。 步驟 打小報(bào)告 A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。 B、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。 C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實(shí)。 D、謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。 邱顯斌向你打小報(bào)告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽正企圖離間你及其他的職員，其指證確鑿。此時(shí)，你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 調(diào)查真相 A、告訴胡文欽，你已聽說他正企圖離間你，問他是否真的？ B、問他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。 C、提醒他，對自己的言行要當(dāng)心。 D、問他最近是否聽說，別人在說他什么呢？ 如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想離間你的事實(shí)。最好的方法是： 向下管理－上集 步驟 強(qiáng)烈反擊 A、把邱顯斌叫進(jìn)來，讓他與胡文欽當(dāng)面對質(zhì)。 B、為你的行為而向他道歉。 C、詢問胡文欽，他對邱顯斌做人處事方面的評價(jià)。 D、詢問胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。 由于你錯(cuò)把胡文欽當(dāng)做離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而且采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 重大過失 A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負(fù)的賠償責(zé)任。 B、當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。 C、與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。 D、與他約談，分析邱顯斌這項(xiàng)錯(cuò)誤對你所造成不利的影響。 邱顯斌犯了一件很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，這件事可能要公司化費(fèi)數(shù)十萬才能彌補(bǔ)他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 屢勸不聽 A、與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性。 B、開始時(shí)，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準(zhǔn)確的。 C、開頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。 D、開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無法辯解。 邱顯斌屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約邱顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？ 向下管理－上集 步驟 對癥下藥 A、給邱顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。 B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會。 C、對邱顯斌實(shí)施一套管制工作績效的計(jì)劃。 D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。 你與邱顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯(cuò)的真正原因。但很不幸，你一無所獲?？墒?，你仍然需要對他的問題有所解決。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 特別請求 A、批準(zhǔn)他，不過須在其他職員沒有異議的情況下。 B、委婉地駁回他的請求。 C、跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準(zhǔn)許他。 D、原則同意，不過是要在比較重要的比賽情況下。 蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個(gè)月中每星期四，提早十五分鐘下班，以便他觀賞他那獨(dú)生孫子打少棒。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 隨后跟進(jìn) A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況的特殊性。 B、駁回他，同時(shí)終止對蘇瑞征特別的請求。 C、建議他先另做安排，如果行不通，你會進(jìn)一步與他研究可行的方法。 D、原則同意，不過最多以十五分鐘為限。 簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。 他也向你提出一個(gè)請求 :希望你能把他的工作時(shí)間從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)，調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個(gè)問題最好的方法是 : 向下管理－上集 步驟 群起效法 A、承認(rèn)你以前準(zhǔn)許某些請求所造成的錯(cuò)誤，但為了公平起見，你斷然拒絕今后有關(guān)上下班時(shí)間的特別請求。 B、向職員們說明公司政策中有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定。 C、向職員們說明，彈性上下班不適合此時(shí)機(jī)實(shí)施的理由。 D、說明你準(zhǔn)許蘇瑞征，簡良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。 繼蘇瑞征，簡良貴之后，其他的職員都紛紛地向你提出特別的請求 (希望依個(gè)人的方便，各自訂定上下班的時(shí)刻 ) ，這下你可給纏住了 !在你未予承諾之前，最好先發(fā)制人。當(dāng)務(wù)之急是召開職員會議，在會議中你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 請調(diào)部門 A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會存在之后。 B、嘗試著改變他的主意，使他接收你的部門的機(jī)會，并分析離開你部門對其有所損失的機(jī)會。 C、強(qiáng)調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。 D、批準(zhǔn)他！因?yàn)橄蠛臍J這樣喜歡搞政治的員工，對部門的績效也會有不利的影響。 胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個(gè)很好的機(jī)會。你最好是： 向下管理－上集 步驟 工作低落 A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改進(jìn)時(shí)，你就允許他調(diào)換部門。 B、舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。 C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智的舉動(dòng)。 D、只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。 胡文欽向你請調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時(shí)，你最好是： 向下管理－上集 步驟 上司垂問 A、告訴他：事情已被控制下來，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會稟告他。 B、將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實(shí)以告。 C、詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)劇? D、告訴他，你不能接受胡文欽反應(yīng)的態(tài)度。 今天早上，你從頂頭上司歐陽德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 燙手山芋 A、表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽酂o他法可戒煙，并說服抽煙的職員也接受它。 B、說明你了解抽煙職員們會不同意之處 (因?yàn)槟阋彩且晃粺煒?) ，但將遵守此一新頒發(fā)的政策 。 C、以書面通知大家 :那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。 D、說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。 公司已交付一項(xiàng)新的政策 :除在制定的吸煙地區(qū) (休息室 )外，禁止任何人在工作時(shí)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外 :這項(xiàng)政策必然是不受抽煙的職員歡迎 (你也是煙槍 )，為此，你召開一次職員會議，將他宣布。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂意接受： 向下管理－上集 步驟 鉆營漏洞 A、將他依法處理。 B、加強(qiáng)對他工作嚴(yán)密的督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。 C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因?yàn)檫@樣對他的職員是不公平的。 D、不管他，因?yàn)橛诜o據(jù)。 邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙。你應(yīng)該 : 向下管理－上集 步驟 紀(jì)綱廢弛 A、特別召開一次會議，重申禁煙政策。 B、個(gè)別召見違規(guī)者，予以警告。 C、將邱顯斌記過，殺雞給猴看。 D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。 假定你對邱顯斌的違規(guī)事件處理不當(dāng)，以致大多數(shù)的職員不遵守這個(gè)禁煙政策，且利用各種方法濫用它。如果你要使他們能夠服從，最好的方法是： 向下管理－上集 步驟 贊美部屬 A、寫一封贊賞的短簡，將它貼在布告欄上。 B、寫一封贊賞的短簡給胡文欽本人。 C、等這星期的職員會議上，再給予表揚(yáng)。 D、把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。 胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)良多，你想贊美他。你最好是： 向下管理－上集 步驟 自認(rèn)有功 A、明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。 B、請邱顯斌詳細(xì)地說明他對工作的貢獻(xiàn)，并指出邱顯斌的不對。 C、只是傾聽，了解他的感受。 D、請邱顯斌說明他對工作的貢獻(xiàn)，并證明胡文欽表現(xiàn)超過他之處。