【正文】 ， 還不能實現(xiàn)豐樂種業(yè)的全部存在價值 ， 因為豐樂種業(yè)實現(xiàn)價值的完整過程應(yīng)該為：在充分利用各種資源的基礎(chǔ)上 ， 通過公司全體員工的共同努力 ， 滿足農(nóng)民不斷發(fā)展的需求 ， 獲取相應(yīng)的商業(yè)利潤 ， 反過來回報股東 、 員工和合作者 。 ? 滿足農(nóng)民的需要必須通過全體員工的共同努力 。 我們必須在企業(yè)中建立一套功能完善 、 協(xié)調(diào)的運營體系 ， 將各部門及成員的努力融匯成一股同向 、 統(tǒng)一而強盛的合力 ， 共創(chuàng)整體的業(yè)績 。 ? 整體業(yè)績集中體現(xiàn)在利潤指標上 。 利潤指標是一個客觀現(xiàn)實的理性指標 ，它的重要意義在于 ， 一方面 ， 能從根本上幫助我們檢核以往使用利潤模型機制的優(yōu)劣；另一方面 ， 過去的價值增長并不能保證未來的成功 ， 而利潤指標將是我們下一個正確的企業(yè)運營設(shè)計的關(guān)鍵要素 。 不能帶來利潤的企業(yè)就從根本上失去了存在的價值和理由 。 三、內(nèi)化為企業(yè)公理 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18頁 ? 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績 ——即 “ 現(xiàn)實見利見效 、 未來有意義 ” 作為公理 ， 作為各部門運營的基準 ， 作為各成員行為的規(guī)范 。 每個部門 、 每個員工都必須充分考慮本職工作和最終結(jié)果的關(guān)系 ， 必須充分認識到檢驗稱職與否的客觀標準存在于最終成果之中 ， 每項工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗 。 ? 豐樂種業(yè)管理變革的基本任務(wù)就是要在建立企業(yè)公理的基礎(chǔ)上 ， 按照責權(quán)利對應(yīng) 、 整體業(yè)績最大化的原則 ， 確立各層級部門的管理權(quán)限與責任 ，理順各部門之間的關(guān)系 ， 完成各部門之間的價值排序 ， 建立一套完整完善的政治機能 、 經(jīng)濟機能與社會機能體系 ， 依據(jù)共同的價值取向 ， 進行系統(tǒng)的決策；按照系統(tǒng)的決策 ， 展開整體的協(xié)同；通過整體的協(xié)同 ， 提高整體的業(yè)績；最終實現(xiàn)豐樂種業(yè)的的全部價值 ， 確保豐樂種業(yè)持續(xù)發(fā)展 、 成功地走向未來 。 ? 如何建立 “ 一套完整完善的政治機能 、 經(jīng)濟機能與社會機能體系 ” 呢 ？下面分四個部分進行說明 。 三、內(nèi)化為企業(yè)公理（續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19頁 第二部分：提高組織能效 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20頁 一、組織的作用 ? 豐樂種業(yè)必須按戰(zhàn)略決定組織的原理 ， 把各項生產(chǎn)經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)及部門職能上 ， 使其在組織上找到落腳點 ， 并依靠有效的組織形式 、組織原則與組織制度 ， 解決豐樂種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的根本性問題 。 以責權(quán)利對應(yīng)的準則確立各級部門單位的初始或邊界條件；以內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運行機制為核心 ， 優(yōu)化組織資源的配置；通過組織可衡量的標準激勵與制約各級 “ 要職要員 ” 成為誠實可靠 、 善于價值創(chuàng)造的職業(yè)管理者 ， 克服和降低由于 “ 要職要員 ” 而產(chǎn)生的組織效益損失；圍繞生產(chǎn)經(jīng)營活動中的 “ 人 、 財 、 物 、 產(chǎn) 、 供 、 銷 ” ， 逐步實現(xiàn)和完善科學化 、現(xiàn)代化管理 。 （ 參閱圖 1《 戰(zhàn)略決定組織示意圖 》 ） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21頁 競爭戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 深化客戶關(guān)系 高科技 大網(wǎng)絡(luò) 確立激 勵機制 全系列 規(guī)范決策程序 圖 1 ：戰(zhàn)略決定組織示意圖 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22頁 ? 豐樂種業(yè)必須扭轉(zhuǎn)多頭決策及無序混亂的狀態(tài) ， 通過組織結(jié)構(gòu)改造 ， 強力實行集中決策 ， 依靠規(guī)范而不是人脈 ， 盤活并形成組織中內(nèi)聚的結(jié)構(gòu)性力量 ， 使組織管理運行縱向到底 、 橫向到邊地貫徹總公司的總體理念 ，實施總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 灌輸總公司的意圖 ， 維護總公司的總體利益 ， 確保公司總體資產(chǎn)的保值增效 ， 達到事業(yè)部和所屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn)略一致性的統(tǒng)一 。 ? 達到上述目標 ， 總公司要構(gòu)建起以下 四個 體系： ——以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略決策指揮體系 。 ——以執(zhí)行 、 控制 、 協(xié)調(diào)和服務(wù)為基本功能的管理職能支持體系 。 ——以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營體系 。 ——界于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系 。 一、組織的作用（續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23頁 二、組織的結(jié)構(gòu) ? 核心 ——實行真正意義上的事業(yè)部制 。 （ 參閱圖 2《 組織結(jié)構(gòu)的變革 》 、圖 3《 事業(yè)部運作模型 》 ） ? 事業(yè)部制組織是統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的分散經(jīng)營 。 即強調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離；強調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離 。 以便高層能集中精力制定總體決策 ， 使企業(yè)有發(fā)展前途；同時運用市場法則 ，調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性 ， 讓價值分配杠桿發(fā)揮正確的激勵作用 ，使每一個員工都能依據(jù)業(yè)績與貢獻獲取利益報酬 ,確保內(nèi)在的追求事業(yè)與實現(xiàn)目標的沖動和活力 ， 使經(jīng)營富有效率 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)對各事業(yè)部保留必要的經(jīng)營與管理權(quán) ， 并在保留權(quán)限范圍內(nèi)行使決定權(quán)；高層決策指揮機構(gòu)委托職能管理部門 ， 對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動進行實時監(jiān)督；各事業(yè)部在期初以計劃與預(yù)算的方式界定 “ 責權(quán)利 ” 邊界 , 對高層決策指揮機構(gòu)作出利潤與市場責任 （ 目標任務(wù) ） 上的承諾 ， 在計劃與預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負責日常經(jīng)營管理 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24頁 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 稽核部 職 能 管 理 層 副總經(jīng)理 經(jīng)營決策管理委員會 董事會秘書 總經(jīng)理秘書室 控股子公司 最高決策指揮層 計劃管理委員會 運營管理委員會 人力資源管理委員會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源部 行政管理部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)管理部 投資管理部 運營管理部 質(zhì)量管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 物業(yè)管理部 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 層 玉米事業(yè)部 倉儲加工中心 質(zhì)檢中心 瓜類作物研究所 園藝作物研究所 糧食作物研究所 經(jīng)濟作物研究所 分公司 全資子公司 銷售公司 國際種苗中心 西甜瓜事業(yè)部 糧油事業(yè)部 蔬菜事業(yè)部 棉麻事業(yè)部 證券部 參股子公司 圖 2：組織結(jié)構(gòu)的變革 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25頁 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化） 公司中介服務(wù)（共享資源）體系：倉儲、加工、質(zhì)檢、研發(fā) （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務(wù)） 公司管理職能部門：稽核、財務(wù)、運營、人力資源、 戰(zhàn)略發(fā)展、 投資、質(zhì)量、研發(fā)、行政、物業(yè) （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標凈值報酬率 凈資產(chǎn)總額） 報酬提成率 輔助指標提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及 要員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部 發(fā)展基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟責任） 市場責任 利潤責任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提取） 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機構(gòu) 目標：事業(yè)部的擴張或活力 基準：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額 考核指標標： 主要指標（ 40%），凈值報酬率（ ） 輔助指標（ 60%），主營收入增長率（ ） 帳款回收率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標 /資源 根據(jù) 決定 審核 /建議 分析 /評價 監(jiān)督 /指導(dǎo) 反映 /報告 經(jīng)營與管理： （運行資源） 經(jīng)營職能 /產(chǎn)供銷 管理職權(quán) /人財物 導(dǎo)向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計劃 事業(yè)部年度預(yù)算 委托 支持 架構(gòu) 測算 求助 支持 四項要素：目標 /規(guī)模 /結(jié)構(gòu) /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離 經(jīng)營領(lǐng)域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項； 事業(yè)部經(jīng)理、子公 司要職要員、以及 財務(wù)、人事、營銷 等主管； 事業(yè)部經(jīng)營目標與 方針； 基本規(guī)章制度。 圖 3：組織運作的模型 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26頁 三、組織的描述 （ 一 ） 最高決策指揮層 ? 面對豐樂種業(yè)的實際狀況 ， 能否形成強有力的決策領(lǐng)導(dǎo)核心機構(gòu) ， 能否形成團結(jié) 、 統(tǒng)一且具有強勢推動作用的領(lǐng)導(dǎo)力量 ， 這一點是至關(guān)重要的 ，它是對豐樂種業(yè)進行有效的管理變革 ， 使企業(yè)保有前途 、 不背離前進和發(fā)展軌道之最為關(guān)鍵的前提保證 。 （ 參閱圖 4 《 最高決策指揮機構(gòu) 》 ） ? 豐樂種業(yè)必須建立起強有力的高層決策指揮層 ， 必須由最高決策指揮層來承擔企業(yè)走向成功未來的責任 ， 承擔戰(zhàn)略資源 （ 財務(wù)資源 、 人力資源 、信息資源 、 網(wǎng)絡(luò)資源 、 品牌資源 、 與客戶資源 ） 經(jīng)營與管理責任；并明確規(guī)定最高決策指揮機構(gòu)的組成 、 責任邊界以及相應(yīng)的決策權(quán)限 ， 確保責任的履行 。 ? 按照現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范 ， 企業(yè)至少有三大權(quán)力機構(gòu)：一是股東大會 ， 屬公司的最高權(quán)力機構(gòu)；二是董事會 ， 屬公司的最高決策機構(gòu)；三是總經(jīng)理 ，是公司經(jīng)營活動的指揮中心 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27頁 圖 4 ：最高決策指揮機構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 總經(jīng)理秘書室 經(jīng)營決策管理委員會 稽核部 計劃管理委員會 運營管理委員會 人力資源管理委員會 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28頁 ? 豐樂種業(yè)可以明確規(guī)定 ， 董事會 為上市公司的 最高決策機構(gòu) ；董事長授權(quán) 總經(jīng)理 為豐樂種業(yè)股份有限公司日常經(jīng)營活動的 最高指揮控制中心 ；總經(jīng)理必須承擔所有經(jīng)營管理的最終責任 ， 高層經(jīng)營決策機構(gòu)為 總經(jīng)理辦公會議 ；高層經(jīng)營決策的輔助機構(gòu)為 經(jīng)營決策管理委員會 ， 下設(shè)三個專業(yè)委員會： 計劃管理委員會 、 運營管理委員會 和 人力資源管理委員會 。明確規(guī)定高層決策指揮機構(gòu)對公司的前途承擔直接的責任 ， 對各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展 、 整體運行效率與整體業(yè)績承擔最終的責任 。 ? 由此我們必須按“責權(quán)對等”的原則，確保豐樂種業(yè)高層具有“ 戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán) ”與“ 戰(zhàn)略管理決策權(quán) ” ；使其憑借組織規(guī)范集中運籌整個上市公司的資源，使“人、財、物”達到最佳配置；進而通過規(guī)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制和服務(wù) ,使豐樂種業(yè)的“產(chǎn)、供、銷”達到最佳狀態(tài)，確保系統(tǒng)運行的有效性，確保整體經(jīng)濟成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。任何其他部門都不能以任何理由對抗或漠視 三、組織的描述 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29頁 高層保有的權(quán)力 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)對各事業(yè)部保留 “ 戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán) ” ， 包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍的確定 、 顧客群的選擇或市場的進入 、 新業(yè)務(wù)的開展 、 新產(chǎn)品的開發(fā) 、 價格的確定 、 經(jīng)營渠道的選擇 、 合作伙伴的選擇 、 品牌與企業(yè)形象宣傳等 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)視具體情況 ， 有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項的重大或重要性 ， 及時向高層請示與報告 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進行調(diào)控或干預(yù) ，主要依據(jù)計劃承諾進行間接調(diào)控 。 具體說 ， 依據(jù)計劃與預(yù)算中的承諾 ，以及期中／期末的結(jié)果 ， 進行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后 ， 指導(dǎo) 、 幫助 、 激勵與約束各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔責任的結(jié)果與能力 ， 給予獎懲 ， 達到調(diào)控各事業(yè)部的目的 。 ? 為了保證總經(jīng)理有序 、 高效地工作 ， 使總經(jīng)理能集中精力解決公司運營 三、組織的描述（續(xù) 2） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司