公司治理與集團化管理-文庫吧
2024-12-27 07:21 本頁面
【正文】 烈式變革劇烈式變革目 錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司Hamp。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)8公司治理q公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q實踐表明： 富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： q權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。q激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。q協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)9治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證216。要求達(dá)到價值最大化并保護權(quán)力216。負(fù)責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行 動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)10三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu) 2 法人治理結(jié)構(gòu) 3法人治理結(jié)構(gòu) 1執(zhí)委會制二級公司總裁制股東大會董事會執(zhí)委會總裁 /副總裁SBU 總裁股東大會董事會COO/總裁SBU 總裁股東大會董事會總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制公司二級公司CEOSBU 總裁和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)11 1994年 1995年，我們參與中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化 — 矩陣化德國模式(程序文化） 個人化 — 職能化 港臺模式 （家族文化）職能化 — 功能化 日本模式 (等級文化）功能化 — 控股化美國模式（責(zé)任文化）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)12四國決策文化對比?股票市場發(fā)展成熟?商業(yè)及金融機構(gòu)占市場股份 71%。財閥集團內(nèi)互相持股?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過財閥集團架構(gòu)行使本身影響力。?主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ Main Bank)美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布?股票市場發(fā)展成熟?由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險?權(quán)力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。?銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1