【正文】 —— 預(yù)留高管 —— 超常規(guī)發(fā)展與企業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng) 2，領(lǐng)導(dǎo)與管理 —— 領(lǐng)導(dǎo)與管理 —— 標(biāo)準(zhǔn)與制度 —— 原則性與靈活性 —— 君子：對(duì)自己高標(biāo)準(zhǔn)的人 —— 抓重點(diǎn) —— 激情 —— 執(zhí)行 —— 善待員工 —— 領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層次 —— 自我內(nèi)在素質(zhì)：價(jià)值觀、思維方法（戰(zhàn)略性思維）、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、可信賴（公正、保密）、決策能力 —— 溝通和引導(dǎo)能力：溝通、指導(dǎo)、引導(dǎo)、說(shuō)服、提升下屬?zèng)Q策水平、激勵(lì)；培養(yǎng)和選拔人才 —— 執(zhí)行力：管理工具的理解、戰(zhàn)略與商業(yè)模式的制定、下屬能力的評(píng)價(jià)和用人到位 ? 一篇文章這樣寫(xiě)道（喬布斯之后的蘋(píng)果公司）： 像喬布斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：勇于失敗、堅(jiān)忍不拔、堅(jiān)不可摧、百折不撓；其自負(fù)壓倒一切，其自信勢(shì)不可擋 —— 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，到哪里能找到？ 3，管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)階 —— 社會(huì)常識(shí)、基本管理知識(shí)、某個(gè)專業(yè)技能（管理工具的應(yīng)用） —— 對(duì)專業(yè)性要素的系統(tǒng)理解 —— 對(duì)于重點(diǎn)的把握 —— 對(duì)相關(guān)資源的利用 —— 完整從事一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的能力 —— 管理一個(gè)部門 —— 專業(yè)知識(shí)和管理技巧的結(jié)合 —— 從企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)看自己的專業(yè)化要素 —— 從企業(yè)整體價(jià)值的角度看專業(yè)化提升的空間和界限 —— 流程改進(jìn)與成本控制 —— 某個(gè)領(lǐng)域的管理專家 —— 跨部門業(yè)務(wù)的了解 —— 主動(dòng)實(shí)施跨部門合作、調(diào)集內(nèi)部資源 —— 初步形成戰(zhàn)略性思維 —— 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定部門戰(zhàn)略 —— 具有戰(zhàn)略管理能力 —— 形成指導(dǎo)員工的方法 —— 為 CEO做準(zhǔn)備 —— 分析現(xiàn)有 CEO管理的得失（不說(shuō)） —— 對(duì)于 CEO碰到難題的思考 —— 能夠解決所有抽象的問(wèn)題 3，專業(yè)化與多元化 —— 專業(yè)化的兩個(gè)含義：職業(yè)化與專家水平 —— 專業(yè)化的多元化 —— 多元化經(jīng)營(yíng)取決于人力資源 —— GE的戰(zhàn)略性多元化 —— 投資的多元化與經(jīng)營(yíng)的多元化 —— 并購(gòu)與多元化、專業(yè)化 4，核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) —— 外部?jī)?yōu)勢(shì)（相對(duì)優(yōu)勢(shì)或者比較優(yōu)勢(shì)） —— 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)或者直接優(yōu)勢(shì)） —— 商業(yè)模式 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升 —— 個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 我國(guó)為何成為世界工廠？什么時(shí)候是制造業(yè)基地。國(guó)際化有什么優(yōu)勢(shì)？ —— 蘋(píng)果的商業(yè)模式 —— 諾基亞的挑戰(zhàn) —— 視頻網(wǎng)站的核心競(jìng)爭(zhēng)力 5，企業(yè)并購(gòu) —— 合并、兼并與收購(gòu) （并購(gòu)）的得失 —— 并購(gòu)的成功率問(wèn)題 —— 并購(gòu)中的人才（ eBay與易趣 邵亦波）；并購(gòu)對(duì)管理層的影響 雅虎沒(méi)有并購(gòu) eBay —— 并購(gòu)好企業(yè) —— 企業(yè)上市與并購(gòu) —— 并購(gòu)中的文化問(wèn)題 TCL、上汽與雙龍 —— 默多克與新聞集團(tuán) —— 國(guó)際化與企業(yè)并購(gòu)；上汽雙龍； TCL —— 什么是國(guó)際化 —— 進(jìn)軍海外的風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)文化 法律 —— 進(jìn)軍海外的風(fēng)險(xiǎn)：成本 —— 進(jìn)軍海外的風(fēng)險(xiǎn)：生活方式與企業(yè)文化；民族主義；政策；政治 —— 先國(guó)內(nèi)后國(guó)外；資源型優(yōu)先；市場(chǎng)份額飽和 —— 核心技術(shù)、品牌（二者為附加價(jià)值的主要來(lái)源）、資本、人力資源、經(jīng)驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)方法 6，新中道 —— 中道與新中道 —— 無(wú)“過(guò)”與“不及” —— 不得已：狷（保守）與狂（進(jìn)?。?；泡沫與機(jī)遇 —— 相互依存 —— 共贏 —— 缺陷管理 —— 事業(yè)與利潤(rùn) —— 短期利益與長(zhǎng)期利益 —— 抽象與具體 7，具體問(wèn)題 —— 產(chǎn)品 成本 開(kāi)源與節(jié)流 成本控制與解雇人員 邊際成本遞減（也不一定，報(bào)紙的發(fā)行量）成本控制與犧牲質(zhì)量（蘋(píng)果與富士康 iPhone4S) 機(jī)會(huì)成本（投資企業(yè)和把錢放高利貸或者購(gòu)房的收益之比 溫州） —— 顧客是誰(shuí) 特點(diǎn) 女性 在哪里 憑什么吸引他們 顧客與戰(zhàn)略相關(guān) —— 供應(yīng)鏈；庫(kù)存；現(xiàn)金收入；負(fù)債比例（購(gòu)買房子）；分工與成本控制 選址的便宜與否；書(shū)本上的和實(shí)踐中的差別。 8，管理生態(tài) —— 外部生態(tài) —— 內(nèi)部生態(tài) —— 清、濁、混、交織 —— 未來(lái)走向 —— 員工和職員是五指不是螺絲釘 —— 利益相關(guān)者 —— 如何對(duì)待成功者與忠誠(chéng)者 9，新概念之一 —— 三種產(chǎn)業(yè)鏈 企業(yè)自身、配套和行業(yè) —— 全產(chǎn)業(yè)鏈 —— 音樂(lè)產(chǎn)業(yè)為例 —— 拉斯維加斯 —— 全媒體 —— 全媒體的全產(chǎn)業(yè)鏈 —— 假如中央電視臺(tái)辦會(huì)展 10，新概念之二 —— 平臺(tái) —— 內(nèi)容 +平臺(tái) —— 品牌 +內(nèi)容 +平臺(tái)（孩之寶） —— 蘋(píng)果公司 —— 有渠道沒(méi)平臺(tái) 電視劇采購(gòu) —— 電視節(jié)目交易中心？ —— 盛大的前途 11，企業(yè)與社會(huì)利益 —— 人的逐利與企業(yè)的工具化 —— 企業(yè)的分類；社會(huì)責(zé)任 —— 企業(yè)的監(jiān)管 明星代言廣告問(wèn)題 —— 威脅人類安全的行為 —— 消費(fèi)者的責(zé)任 —— 損害賠償與法院的理念 —— 政府監(jiān)管的不完美性及其克服 12，企業(yè)的發(fā)展階段 —— 新商 —— 業(yè)商 —— 兵商 —— 法商 —— 儒商 —— 道商 —— 圣商 三、目標(biāo)管理 1，目標(biāo) —— 企業(yè)整體價(jià)值、利潤(rùn)與項(xiàng)目 —— 目標(biāo)設(shè)計(jì)的與時(shí)俱進(jìn) —— 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 愿景和遠(yuǎn)景 —— 戰(zhàn)略目標(biāo)（可行的目標(biāo)） —— 戰(zhàn)略目標(biāo)與能力（及其培養(yǎng)） —— 一年期的目標(biāo) —— 細(xì)化和階段性 —— 執(zhí)行時(shí)的反向倒溯 2，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略考慮 —— 增長(zhǎng)的目標(biāo)及其戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（產(chǎn)業(yè)選擇） —— 自主發(fā)展與并購(gòu)、地域擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈延長(zhǎng)、研發(fā)與拓展新領(lǐng)域 —— 華為、聯(lián)想與 TCL；圍繞互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng) —— 海爾造汽車？汽車業(yè)的規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)？ —— 通用電氣的業(yè)務(wù)買賣 —— 戰(zhàn)略并購(gòu)（ 2022年第三季度全球企業(yè)并購(gòu)總額 5990億美元，同比增 356%） —— GE（杰夫 伊梅爾特）的幾個(gè)并購(gòu)要素：公司待售（非惡意并購(gòu)）；主要產(chǎn)品在長(zhǎng)期增長(zhǎng)方面有較大潛力；業(yè)務(wù)在通用電氣業(yè)務(wù)投資和管理及服務(wù)范疇內(nèi)；價(jià)格合理。 —— 成長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和支撐 3，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 —— 在思考目標(biāo)時(shí)，一定要考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法、策略、戰(zhàn)術(shù) —— 目標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性 —— 方法決定目標(biāo)的可行性 —— 方法與策略的多樣性（創(chuàng)新與策劃） —— 提前完成任務(wù)的得失 —— 資源、手段與授權(quán)問(wèn)題（企業(yè)與行政監(jiān)督、反腐?。? 4，不同領(lǐng)域的目標(biāo) —— 總體目標(biāo)與分類目標(biāo) —— 資源整合 —— 打破疆界 無(wú)邊界合作 —— 具體協(xié)調(diào)時(shí)要落實(shí)具體責(zé)任人 —— 注意跨部門的目標(biāo) —— 注意部門之間的垃圾地帶 5，需要注意的問(wèn)題 —— 短期化現(xiàn)象 —— 目標(biāo)太模糊 —— 責(zé)任與任期不對(duì)應(yīng) —— 只有獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有懲罰 —— 缺乏重點(diǎn) —— 負(fù)責(zé)人不能盡職或者把握失誤 —— 激烈競(jìng)爭(zhēng)中的風(fēng)險(xiǎn)（降價(jià)；伊利和蒙牛） —— 細(xì)節(jié)完善 四、企業(yè)架構(gòu)方法 1，結(jié)構(gòu)化 —— 結(jié)構(gòu)化 —— 本質(zhì)與數(shù)量 —— 對(duì)比 —— 層次 —— 舉例 —— 整體架構(gòu)的要素 抽象化 —— 整體架構(gòu)的要素 具體化 2，泥水匠與建筑師 —— 比較 —— 中小企業(yè)為什么長(zhǎng)不大 —— 自己成為建筑師與聘用建筑師 —— 泥水匠的未來(lái) —— 架構(gòu)企業(yè)的方法 —— 整體價(jià)值型企業(yè)與項(xiàng)目型企業(yè) —— 利潤(rùn)最大化與企業(yè)整體價(jià)值或者企業(yè)利益最大化 3，戰(zhàn)略與商業(yè)模式 —— 戰(zhàn)略視野 —— 商業(yè)模式 —— 商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)模式 —— 戰(zhàn)略中的商業(yè)模式 —— 戰(zhàn)略調(diào)整與商業(yè)模式調(diào)整（新浪） —— 商業(yè)模式調(diào)整需要戰(zhàn)略調(diào)整 4，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者面對(duì)的綜合結(jié)構(gòu)問(wèn)題 —— 提升 跑官為什么要向上跑？ —— 可普遍化方法與辯證法：連鎖經(jīng)營(yíng) —— 被隱瞞 —— 秘書(shū)是和珅 —— 對(duì)部下要求嚴(yán)還是松 —— 要不要拍馬屁 —— 情商問(wèn)題 —— 樂(lè)商 5，穩(wěn)定性與靈活性 —— 原則與辯證法；因禍得福？作為方法的辯證法的局限 —— 啟迪式思維 —— 反向思維 —— 權(quán)威與民主 —— 民主集中制 —— 倒決策的民主集中制 —— 在政府管理中的應(yīng)用 五、企業(yè)戰(zhàn)略 ? 表面上看，小企業(yè)的任務(wù)是好產(chǎn)品、中等企業(yè)是商業(yè)模式、大型企業(yè)的重點(diǎn)是戰(zhàn)略的合理性。 ? 實(shí)際上，這三者是不可分的。 ? 合理的思路應(yīng)該是，制定合理的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略體現(xiàn)在商業(yè)模式上，并且通過(guò)商業(yè)模式的視角來(lái)選擇合理的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 任何一種企業(yè)都需要有戰(zhàn)略、商業(yè)模式與產(chǎn)品上的綜合思考。 1，戰(zhàn)略性思維 —— 結(jié)構(gòu)化與內(nèi)外遠(yuǎn)近、主次輕重的把握 —— 前瞻性 —— 綜合性 —— 整體性（整合性） —— 積累性 —— 重點(diǎn)與細(xì)節(jié)（道和術(shù)） —— 正向與反向 2，發(fā)展戰(zhàn)略 —— 發(fā)展的方法 —— 自我積累 —— 創(chuàng)新 —— 并購(gòu) —— 國(guó)際化 —— 品牌化 —— 資源整合（如連鎖加盟） —— 技術(shù)與文化驅(qū)動(dòng) 3，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 —— 孫子兵法的啟示 —— 主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn) —— 雙贏 —— 合作 —— 細(xì)分市場(chǎng) —— 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 —— 固定對(duì)象 —— 無(wú)固定對(duì)象 —— 降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與葵花寶典 —— 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)模效益 —— 產(chǎn)業(yè)升級(jí) —— 手機(jī)產(chǎn)業(yè)案例 4，戰(zhàn)略決策 —— 董事會(huì)與 CEO —— 戰(zhàn)略決策與執(zhí)行層 —— 董事會(huì)成員的素質(zhì) —— 執(zhí)行層進(jìn)入董事會(huì)的問(wèn)題 —— 戰(zhàn)略決策的時(shí)間 —— 戰(zhàn)略決策的改進(jìn) —— 智囊團(tuán)與小企業(yè)的戰(zhàn)略決策 —— 戰(zhàn)略的期限有多長(zhǎng) 5，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) —— 什么樣的戰(zhàn)略？聯(lián)想 PC從 3％到 9％，IBM為何放棄？ —— 內(nèi)在性戰(zhàn)略 IBM（郭士納