形勢下房地產(chǎn)管理如何轉(zhuǎn)型-文庫吧
2024-12-26 21:46 本頁面
【正文】 —— 摘自萬科 05年年報 2022 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向 人推薦了萬科樓盤，實際成交率為 ％ 。 —— 摘自萬科 06年年報 萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。這是一場獨輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以服務(wù)為核心的新的營銷卻在悄然興起。 第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型 ——市場化 第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作流程 ——專業(yè)化 第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng) ——客戶化 1994年 5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近 50%的開發(fā)商沒有挺過嚴冬。 本次宏觀調(diào)控呢？ 中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有 20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展 , 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。 據(jù)說 ,政府已經(jīng)基本上達成了政策的走向，將來大部分的城市資源和財政的資源，會集中在保障性住宅這方面。 當(dāng)市場失去了往日風(fēng)光時，多數(shù)企業(yè)將被迫 “ 賣兒賣女 ” 。這是一個非常殘酷的現(xiàn)實，顯然， 現(xiàn)存的 6萬家房地產(chǎn)企業(yè)已然太多 。 第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型 ——市場化 而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的 《 中國房地產(chǎn)金融安全評估報告 》認為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會“死”掉。 最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計 3—4年內(nèi)，只有 5%的開發(fā)商可以生存下來。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強制洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。 全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。 企業(yè)轉(zhuǎn)型就是走市場化的道路 企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。 對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。 作企業(yè)，就是立足于市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走市場化的發(fā)展的道路。 我們與兩個標(biāo)桿企業(yè)的差距 ,萬科與帕爾迪。 市場化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先： 銷售利潤率 10% 6% 帕爾迪 萬科 帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67% 萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。 萬科也敢于每平米少買二、三千元： 萬科能同時運作 100多個項目 。 萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍； 06年 20項詹天佑金獎，萬科獨占 5席 …… 萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？ 國內(nèi)標(biāo)桿 ——萬科： 萬科的標(biāo)桿 ——帕爾迪： 20% 12% 凈資產(chǎn)回報率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運作效益相差 倍 凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67% 市場化就是要建立適應(yīng)市場的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。這些機制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個管理模塊中 20個管理模塊 20個管理模塊僅僅是構(gòu)建企業(yè)大廈的砌體，每個企業(yè)要根據(jù)市場的要求和自己的情況，用這些砌體搭建管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與運作路徑。 市場化，首先要求開發(fā)商企業(yè)以市場的要求配置、經(jīng)營和管理自己的資源：四個基本問題和四個管理體系 市場化的資源配置： 明確分工與組合 市場化的資源運作： 強化協(xié)調(diào)與一致 市場化的資源經(jīng)營： 精確每件事的成本 市場化的資源管理： 激發(fā)團隊的動力 管理架構(gòu) 績效管理 成本控制 計劃管理 同理，由于房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個能在技術(shù)層面掌握所有的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識。因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專家型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。 管 理 架 構(gòu) 計 劃 管 理 績 效 管 理 成 本 管 理 管理平臺 房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，工作千頭萬緒，只要構(gòu)建了這四個專業(yè)體系，就搭起了開發(fā)商的系統(tǒng)管理平臺。 管理架構(gòu) 企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。 管理架構(gòu)詮注著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色，因此幾乎可以說，大多數(shù)開發(fā)商對自己的管理架構(gòu)都不滿意。 在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。? 運作效率低下（大企業(yè)） “鐵路警察，各管一段”（中小企業(yè)） 要 好！ 要 多 要 ?。? 要 快！ 多快好省？ 天方夜談?。?！ 設(shè)計部經(jīng)理 審算部經(jīng)理 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 工程部經(jīng)理 第一、沖突型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。 設(shè)計變更！ 樣板間！ 又超了！ 圖紙錯了！ 到底誰來負責(zé)？ 設(shè)計部經(jīng)理 審算部經(jīng)理 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 工程部經(jīng)理 第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段”的方式操作項目，但沒有人對項目進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責(zé)。 問題出在什么地方？ ——幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項目制。 傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司 管理架構(gòu) 為了解決運行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。 問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。
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