某大型工程機(jī)械公司營銷策略和銷售管理項(xiàng)目規(guī)劃-文庫吧
2024-12-25 04:05 本頁面
【正文】 售收入為 200多億美元 ?我國年銷售收入超 10億元的僅徐工集團(tuán)一家，達(dá) 60億元 ?全行業(yè) 1000多家企業(yè)，過億元的只有 65家 中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩 ?僅廈門一地就有 20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機(jī) ?國內(nèi)的電梯、液壓挖掘機(jī)市場基本被外資和合資企業(yè)占有 技術(shù)水平低，開發(fā)能力弱 ?制造技術(shù)與裝備水平與發(fā)達(dá)國家差距 1015年，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù) ?新品開發(fā)周期比發(fā)達(dá)國家長一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長 市場營銷和售后服務(wù)體系不健全 ?銷售渠道不通暢，備件供應(yīng)和售后服務(wù)跟不上 ?不能按市場需求變化對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行及時調(diào)整 管理體制和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位 ?國有企業(yè)歷史包袱沉重 ?管理體制有待深化改革 項(xiàng)目目標(biāo) :山東臨沂工程機(jī)械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下問題 1. 現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應(yīng)市場競爭的營銷模式和營銷組織體系 2. 建立健全銷售隊(duì)伍管理、考核和激勵，渠道的管理和激勵機(jī)制 ,在制度上加強(qiáng)風(fēng)險控制和防范 3. 規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程，有效控制和降低成本 為達(dá)到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進(jìn)行工作。項(xiàng)目運(yùn)作采取訪談、研討會、小組討論、培訓(xùn)等多種咨詢形式，體現(xiàn) ” 過程咨詢 “ 理念。咨詢的書面成果將包括以下內(nèi)容 銷售策略制定 ====================企業(yè)現(xiàn)狀診斷報告 ==================== ?基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機(jī)營銷策略 ?產(chǎn)品線分析 ?定價策略 ?目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場 ?渠道銷售模式和管理辦法 ?基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機(jī)營銷策略 ?產(chǎn)品建議 ?定價策略 ?目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場 ?渠道銷售模式和管理辦法 ====================所有相關(guān)培訓(xùn)資料 ================= 特別說明：項(xiàng)目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對方案進(jìn)行調(diào)整 銷售管理 ?營銷費(fèi)用使用和監(jiān)督控制辦法 ?銷售隊(duì)伍管理和薪酬激勵辦法 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定 –銷售訂單流程 –配件采購流程 –技術(shù)管理流程 –品質(zhì)控制流程 –生產(chǎn)管理流程 –產(chǎn)品開發(fā)流程 –生產(chǎn)調(diào)度流程 ?基于流程的成本控制和改善建議 目錄 ? 項(xiàng)目概述 ? 項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法 ? 項(xiàng)目組織及時間安排 本次項(xiàng)目主要分為兩個階段 階段一 銷售策略制定 階段二 銷售管理 通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內(nèi)部分析，新華信管理咨詢會針對山東 **現(xiàn)存的營銷管理問題進(jìn)行銷售策略、銷售模式、銷售隊(duì)伍管理、銷售渠道管理等方案設(shè)計(jì)，并且優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。 階段一：銷售策略的制定 市場預(yù)測 相關(guān)成本及貢 獻(xiàn)毛利率分析 市場細(xì)分 變量選擇 損益平衡 銷量分析 制定銷售目標(biāo) 價格彈性 及敏感度 目標(biāo)市場選擇 定價方法選擇 競爭對手 市場地位分析 臨工目標(biāo) 市場地位 與競爭對手的 戰(zhàn)略聯(lián)合 市場進(jìn)入 模式選擇 代理模式利弊 渠道的長度 和寬度選擇 渠道價格及 利潤分布 渠道與產(chǎn)品服 務(wù)組合的匹配 發(fā)達(dá)市場 的策略 成長市場策略 衰退市場策略 新市場策略 細(xì)分市場選擇 定價策略分析 市場定位分析 渠道策略分析 區(qū)域市場策略 市場定位分析一 市場定位分析 ? 分析主要競爭對手的市場地位 – 競爭對手的基本戰(zhàn)略選擇 – 競爭對手的市場份額和競爭格局 – 競爭對手的成本構(gòu)成與盈利能力 – 競爭對手的價格政策 – 競爭對手的渠道控制能力 ? 特別說明：競爭對手建議為國內(nèi)國外各一家 , 由新華信和臨工共同協(xié)商確定 競爭對手 市場地位分析 臨工目標(biāo) 市場定位分析 與競爭對手的 戰(zhàn)略聯(lián)合 市場進(jìn)入 模式選擇 市場定位分析二 ? 確定臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的市場定位分析 – 臨工成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者的限制 – 臨工研發(fā)能力 – 臨工的成本構(gòu)成和盈利能力 – 臨工的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道控制能力 – 臨工品牌的內(nèi)在價值 – 結(jié)合臨工內(nèi)外部環(huán)境的市場定位分析選擇 市場定位分析 競爭對手 市場地位分析 臨工目標(biāo) 市場定位分析 與競爭對手的 戰(zhàn)略聯(lián)合 市場進(jìn)入 模式選擇 市場定位分析三 ? 在激烈競爭中謀求與競爭對手的雙贏格局 – 哪些競爭對手與臨工存在優(yōu)勢互補(bǔ) – 與競爭對手互補(bǔ)的具體業(yè)務(wù)有哪些 – 戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度 – 臨工集團(tuán)內(nèi)部是否存在資源整合的可能性 – 臨工是否可以通過收購兼并擴(kuò)大市場份額 市場定位分析 競爭對手 市場地位分析 臨工目標(biāo) 市場定位分析 與競爭對手的 戰(zhàn)略聯(lián)合 市場進(jìn)入 模式選擇 市場定位分析四 ? 市場進(jìn)入的模式選擇 – 市場份額最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式 – 短期利潤最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式 – 樹立品牌目標(biāo)下的進(jìn)入方式 – 新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場問題 市場定位分析 競爭對手 市場地位分析 臨工目標(biāo) 市場定位分析 與競爭對手的 戰(zhàn)略聯(lián)合 市場進(jìn)入 模式選擇 細(xì)分市場選擇一 細(xì)分市場選擇 ? 裝載機(jī)和挖掘機(jī)需求狀況變化分析 – 用戶偏好的發(fā)展變化 – 用戶購買能力的發(fā)展變化 – 用戶消費(fèi)模式的發(fā)展變化 – 目前及未來的市場容量 – 市場需求的地理分布 市場預(yù)測 市場細(xì)分 變量選擇 制定銷售目標(biāo) 目標(biāo)市場選擇 細(xì)分市場選擇二 ? 建立臨工細(xì)分市場決策變量體系 – 使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場 – 各個指標(biāo)劃分的局限性 – 根據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場的容量、消費(fèi)模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性 細(xì)分市場選擇 市場預(yù)測 市場細(xì)分 變量選擇 制定銷售目標(biāo) 目標(biāo)市場選擇 細(xì)分市場選擇三 ? 確定今后的銷售目標(biāo) – 選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標(biāo)，沒有選作銷售目標(biāo)的指標(biāo)作為次級銷售指標(biāo)作為決策的參考 – 確定今后總的銷售水平 – 每一年的銷售水平目標(biāo)及年增長率 – 銷售目標(biāo)完成程度對成本以及公司發(fā)展的影響 細(xì)分市場選擇 市場預(yù)測 市場細(xì)分 變量選擇 制定銷售目標(biāo) 目標(biāo)市場選擇 細(xì)分市場選擇四 ? 根據(jù)劃定的細(xì)分市場和臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的銷售目標(biāo)選擇要進(jìn)入的目標(biāo)細(xì)分市場 – 不同細(xì)分市場的潛在利潤空間 – 不同細(xì)分市場的容量比較 – 哪些細(xì)分市場組合有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)并使相關(guān)次級銷售指標(biāo)盡量最大 細(xì)分市場選擇 市場預(yù)測 市場細(xì)分 變量選擇 制定銷售目標(biāo) 目標(biāo)市場選擇 區(qū)域市場策略一 區(qū)域市場策略 ? **裝載機(jī)和挖掘機(jī)在發(fā)達(dá)市場的營銷及服務(wù)策略 – 發(fā)達(dá)市場的用
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