【正文】 ? 運營公司 ? 財務(wù) ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術(shù) 職能主管 ?新興市場業(yè)務(wù)集團 ?非洲 ?中非及北中東 ?東南亞和澳大利亞 ?中歐與東歐 ?拉美 ? 各國公司 13 運營管理型案例－聯(lián)合利華集團總部的關(guān)鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 確定戰(zhàn)略方向 ， 領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施戰(zhàn)略 ? 較少基于成本和地域擴張收購 ， 很少出售業(yè)務(wù) ? 制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營目標 ? 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 ? 收購本地品牌并提升為國際品牌 ， 往往通過收購 、 改造 、 推廣 “三部曲 ” ? 聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護意識 。 因此 ， 其目標是：在不影響公司合法利益的同時 ， 保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的保護 對成員單位的管理 ? 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) ? 負責(zé)具體的人事管理 ? 每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃 、 統(tǒng)計數(shù)據(jù)等 ， 詳細審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn) ? 在全球設(shè)立 6個科學(xué)研究發(fā)展中心 ， 根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品 ? 解決具體招聘簽約 、 評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 ? 評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標主要有：凈收益 、 每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經(jīng)濟增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標主要有：市場占有率 、 產(chǎn)品品質(zhì) 、 顧客滿意度、 員工積極性 、 創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本 ? 建立 8個全球采購中心 ， 把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng) ， 讓原料供應(yīng)商 ， 成為全球經(jīng)濟中的長期競爭者 ， 為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值和利益 總部的共享職能和服務(wù) ? 高程度的共享服務(wù) ? 將眾多子公司中獨立的 ERP系統(tǒng)連接起來 ， 將資源集成和統(tǒng)一 ，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 ? 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng) ， 開發(fā)出文件管理系統(tǒng) ， 統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 14 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司 公司概況 ?全球最大多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司 ， 業(yè)務(wù)遍及 100多個國家 ， 擁有員工近 300,000人 ?2022年 ， 總銷售收入達 1524億美元 ， 凈利潤達 166億美元 ?2022年 “ 財富 500強 ” 排名第九 ， 如單獨排名 ， GE有 13個業(yè)務(wù)集團可名列世界 500強 ?自 1999年始 ， 連續(xù)六年被 《 金融時報 》 評為全球最受尊敬公司 沿革 ?1892年 ， 愛迪生通用電氣公司與湯姆遜 休斯頓公司合并 ， 成立了通用電氣公司 (GE) ?1900年 ， 科芬建立 GE層級分明 縱向組織結(jié)構(gòu) 。 總經(jīng)理下有業(yè)務(wù) 、 會計 、 生產(chǎn)工程 、 法律專利等部門 ， 各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負責(zé) 。 各產(chǎn)品生產(chǎn)線分別設(shè)臵業(yè)務(wù)組 ?1950年 ， 科迪納重整公司結(jié)構(gòu) ， 實現(xiàn) 分散經(jīng)營 （ Decentralization)， 15個中央單位擴大成 46個執(zhí)行單位和 100個運作部門 ， 包括飛機引擎 、 電腦 、 核能 、 航天等新市場的部門 。 每一個運作部門必須自負盈虧 。 ?1980年 ， 杰克 〃 韋爾奇進行 產(chǎn)業(yè)重組 ： GE的產(chǎn)業(yè)中 ， 在市場上不是位居第一或第二的公司 ， 都必須整頓 、 關(guān)閉或出售 。 ?1981至 1988年間 ， 實施 扁平化管理 ， 通過重組 、 退休 、 裁員等方式 ， 裁減了約十萬個職位 ， 管理層級大幅減少 。 ?1998年 ， 通用電氣投資 210億美元 ， 用以開發(fā) 108項新技術(shù) ， 從而支持公司范圍開展的 “ 全球化 ” 戰(zhàn)略 和 “ 服務(wù) ” 戰(zhàn)略 。 15 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司的組織架構(gòu) 董事長副董事長行政副總裁業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元… …250 個業(yè)務(wù)單元飛機發(fā)動機 家用電器 金融服務(wù) 工業(yè)控制 照明 醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司 塑料 電力分配 資訊服務(wù) 動力系統(tǒng) 運輸系統(tǒng)總部職能部門 全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)? 總部經(jīng)理資源? 經(jīng)理培訓(xùn)? 經(jīng)理薪金? 發(fā)展計劃? 咨詢? 對外關(guān)系? 業(yè)務(wù)發(fā)展? 金融? 審計? 人力資源? 總部研發(fā)? 航空交通? CI T 經(jīng)營? 房地產(chǎn)? 總部公共服務(wù)? 投資公司… … 16 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團總部的關(guān)鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購和兼并 ? 注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長期決策 ， 較少出售業(yè)務(wù) ? GE致力于將其經(jīng)營的每個業(yè)務(wù)部門做大規(guī)模 ， 實現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位 。 收購和兼并業(yè)務(wù)可以幫助快速實現(xiàn)這一目標：如 1986年收購 RCA， 包括全國廣播公司； 1987年 GE財務(wù)服務(wù)公司收購加拿大Navistar財務(wù)公司 、 Gel co 公司及 Damp。K財務(wù)公司； 90年代初在歐洲進行巨額投資； 1997年大舉進入亞洲特別是日本市場 ? 根據(jù)全球經(jīng)濟周期的變化 ， GE的短周期與長周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補 、 平衡的關(guān)系 對成員單位的管理 ? 公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計劃和目標 ? 公司總部對業(yè)務(wù)部門多個財務(wù)運營指標和財務(wù)控制系統(tǒng)進行嚴密監(jiān)控 ? 從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展狀況和資本花費 ? 集團總部制定包括政策 、 財務(wù) 、 重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計劃 ， 而各業(yè)務(wù)集團根據(jù)市場情況制定銷售策略 、 產(chǎn)品策略 、一般員工的任免以及經(jīng)營方式 ? 業(yè)務(wù)集團的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計劃進行詳細的審核與討論 ? 總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進行 6次審核評估， 確保及時發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng) ? 財務(wù)控制權(quán)高度集中 ， 公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金 ， 包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù) ? GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營運經(jīng)理人大會 ， 一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果 ， 為開展下一年業(yè)務(wù)而進行年度預(yù)算以及對各項資源配臵做出評估 17 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)） 特點 舉例 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 通過許多正規(guī)的機制來進行協(xié)調(diào)工作 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的個人影響力很高 ， 注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 ? 實行 “ 執(zhí)行部制 ” ， 在各個事業(yè)部上再建立一些 “ 超事業(yè)部 ” ， 來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團的活動 。 各業(yè)務(wù)集團有關(guān)市場 、 產(chǎn)品技術(shù) 、 顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報告 ， 由執(zhí)行部統(tǒng)一進行協(xié)調(diào) ， 以實現(xiàn)公司整體效益最大化 ? 成立 “ 行政委員會 ” ， 各個業(yè)務(wù)集團的負責(zé)人以及總部高級主管同 “ 行政委員會 ” 一起于每一季度召開兩天的會議 ， 共同討論營運情形 、 公司目標和問題所在， 以達到全體共識 ? GE歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才 ， 對公司的決策風(fēng)格和運作方式有很大的影響力 。 其中最突出的可數(shù)杰克 〃 韋爾奇 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ? 建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將電子商務(wù)作為中心策略 ? 提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項目 。 此外 ， 大力推行 “ 6個西格碼質(zhì)量標準 ” 等 GE特色培訓(xùn)項目 ? 服務(wù)于全公司的科研部門 ， 構(gòu)建共同的技術(shù)平臺支持專業(yè)化協(xié)作 18 戰(zhàn)略設(shè)計型案例－ HP公司 公司概況 ? 世界上計算機和通訊產(chǎn)品 、 測量計算 、 成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一 ，產(chǎn)值超過 470億美元 ? 產(chǎn)品范圍從家庭辦公 、 小型商業(yè)和專業(yè)人員使用的設(shè)備到精密儀器以及最先進的特大功率計算機系統(tǒng) ? 技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍從世界級的硬件維護和技術(shù)支持到專業(yè)服務(wù) ， 包括咨詢和外部采購 沿革 ? 1939年 1月 1日兩位創(chuàng)始戴維 〃 帕卡德 (Dave Packard) 和比爾 〃 休利特 （ Bill Hewlett） 創(chuàng)立惠普公司 ? 1957年 ， 惠普的目標以書面形式記載 。 這些目標 ， 和惠普管理風(fēng)格保持一致 ， 形成惠普模式 。 Dave Packard 陳述了一系列企業(yè)目標來指導(dǎo)管理決議的確定 ? 1968年 ， 部門分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理 。首次采用組結(jié)構(gòu) ， 通過聯(lián)合獨立運行部門形成相關(guān)的產(chǎn)品組 。 ? 2022年底 ， 對整個集團的組織結(jié)構(gòu)進行了重大改革 ， 全球 、 地區(qū)和國家的組織結(jié)構(gòu)完全相同 ， 由產(chǎn)品為中心來劃分部門 ， 改為以客戶為中心來設(shè)立組織架構(gòu) 。 ? 2022年 ， 惠普與康柏合并 ， 強強聯(lián)合 ， 實現(xiàn)資源優(yōu)化配臵 。 19 戰(zhàn)略設(shè)計型案例－ HP的組織架構(gòu) 董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門? 金融? 咨詢? 內(nèi)部審計? 地區(qū)運營? 會計? 公司發(fā)展? 信息技術(shù)? 人力資源? 財務(wù)? 稅務(wù)? 房地產(chǎn)? HP 實驗室商務(wù)計算 噴墨打印機產(chǎn)品激光打印機產(chǎn)品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術(shù)Ve ri f o n e噴墨打印機技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案CPG 運營