【正文】 ? 運(yùn)營(yíng)公司 ? 財(cái)務(wù) ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術(shù) 職能主管 ?新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) ?非洲 ?中非及北中東 ?東南亞和澳大利亞 ?中歐與東歐 ?拉美 ? 各國(guó)公司 13 運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 確定戰(zhàn)略方向 ， 領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略 ? 較少基于成本和地域擴(kuò)張收購(gòu) ， 很少出售業(yè)務(wù) ? 制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 ? 收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌 ， 往往通過收購(gòu) 、 改造 、 推廣 “三部曲 ” ? 聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識(shí) 。 因此 ， 其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時(shí) ， 保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對(duì)環(huán)境給予積極的保護(hù) 對(duì)成員單位的管理 ? 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) ? 負(fù)責(zé)具體的人事管理 ? 每月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃 、 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等 ， 詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn) ? 在全球設(shè)立 6個(gè)科學(xué)研究發(fā)展中心 ， 根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品 ? 解決具體招聘簽約 、 評(píng)級(jí)薪酬和獎(jiǎng)懲等問題；實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略 ? 評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益 、 每股收益和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤(rùn)率；投資報(bào)酬率；市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場(chǎng)占有率 、 產(chǎn)品品質(zhì) 、 顧客滿意度、 員工積極性 、 創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購(gòu)成本 ? 建立 8個(gè)全球采購(gòu)中心 ， 把原材料通過地區(qū)和全球采購(gòu)的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng) ， 讓原料供應(yīng)商 ， 成為全球經(jīng)濟(jì)中的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者 ， 為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價(jià)值和利益 總部的共享職能和服務(wù) ? 高程度的共享服務(wù) ? 將眾多子公司中獨(dú)立的 ERP系統(tǒng)連接起來 ， 將資源集成和統(tǒng)一 ，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 ? 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng) ， 開發(fā)出文件管理系統(tǒng) ， 統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 14 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司 公司概況 ?全球最大多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司 ， 業(yè)務(wù)遍及 100多個(gè)國(guó)家 ， 擁有員工近 300,000人 ?2022年 ， 總銷售收入達(dá) 1524億美元 ， 凈利潤(rùn)達(dá) 166億美元 ?2022年 “ 財(cái)富 500強(qiáng) ” 排名第九 ， 如單獨(dú)排名 ， GE有 13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界 500強(qiáng) ?自 1999年始 ， 連續(xù)六年被 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)為全球最受尊敬公司 沿革 ?1892年 ， 愛迪生通用電氣公司與湯姆遜 休斯頓公司合并 ， 成立了通用電氣公司 (GE) ?1900年 ， 科芬建立 GE層級(jí)分明 縱向組織結(jié)構(gòu) 。 總經(jīng)理下有業(yè)務(wù) 、 會(huì)計(jì) 、 生產(chǎn)工程 、 法律專利等部門 ， 各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) 。 各產(chǎn)品生產(chǎn)線分別設(shè)臵業(yè)務(wù)組 ?1950年 ， 科迪納重整公司結(jié)構(gòu) ， 實(shí)現(xiàn) 分散經(jīng)營(yíng) （ Decentralization)， 15個(gè)中央單位擴(kuò)大成 46個(gè)執(zhí)行單位和 100個(gè)運(yùn)作部門 ， 包括飛機(jī)引擎 、 電腦 、 核能 、 航天等新市場(chǎng)的部門 。 每一個(gè)運(yùn)作部門必須自負(fù)盈虧 。 ?1980年 ， 杰克 〃 韋爾奇進(jìn)行 產(chǎn)業(yè)重組 ： GE的產(chǎn)業(yè)中 ， 在市場(chǎng)上不是位居第一或第二的公司 ， 都必須整頓 、 關(guān)閉或出售 。 ?1981至 1988年間 ， 實(shí)施 扁平化管理 ， 通過重組 、 退休 、 裁員等方式 ， 裁減了約十萬個(gè)職位 ， 管理層級(jí)大幅減少 。 ?1998年 ， 通用電氣投資 210億美元 ， 用以開發(fā) 108項(xiàng)新技術(shù) ， 從而支持公司范圍開展的 “ 全球化 ” 戰(zhàn)略 和 “ 服務(wù) ” 戰(zhàn)略 。 15 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司的組織架構(gòu) 董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元… …250 個(gè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 家用電器 金融服務(wù) 工業(yè)控制 照明 醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司 塑料 電力分配 資訊服務(wù) 動(dòng)力系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門 全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)? 總部經(jīng)理資源? 經(jīng)理培訓(xùn)? 經(jīng)理薪金? 發(fā)展計(jì)劃? 咨詢? 對(duì)外關(guān)系? 業(yè)務(wù)發(fā)展? 金融? 審計(jì)? 人力資源? 總部研發(fā)? 航空交通? CI T 經(jīng)營(yíng)? 房地產(chǎn)? 總部公共服務(wù)? 投資公司… … 16 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購(gòu)和兼并 ? 注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長(zhǎng)期決策 ， 較少出售業(yè)務(wù) ? GE致力于將其經(jīng)營(yíng)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門做大規(guī)模 ， 實(shí)現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位 。 收購(gòu)和兼并業(yè)務(wù)可以幫助快速實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：如 1986年收購(gòu) RCA， 包括全國(guó)廣播公司； 1987年 GE財(cái)務(wù)服務(wù)公司收購(gòu)加拿大Navistar財(cái)務(wù)公司 、 Gel co 公司及 Damp。K財(cái)務(wù)公司； 90年代初在歐洲進(jìn)行巨額投資； 1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場(chǎng) ? 根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化 ， GE的短周期與長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ) 、 平衡的關(guān)系 對(duì)成員單位的管理 ? 公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) ? 公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門多個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控 ? 從長(zhǎng)期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi) ? 集團(tuán)總部制定包括政策 、 財(cái)務(wù) 、 重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計(jì)劃 ， 而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況制定銷售策略 、 產(chǎn)品策略 、一般員工的任免以及經(jīng)營(yíng)方式 ? 業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論 ? 總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對(duì)各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行 6次審核評(píng)估， 確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng) ? 財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中 ， 公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金 ， 包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù) ? GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營(yíng)運(yùn)經(jīng)理人大會(huì) ， 一起審查上一年的業(yè)績(jī)結(jié)果 ， 為開展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對(duì)各項(xiàng)資源配臵做出評(píng)估 17 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)） 特點(diǎn) 舉例 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 通過許多正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)工作 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人影響力很高 ， 注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 ? 實(shí)行 “ 執(zhí)行部制 ” ， 在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些 “ 超事業(yè)部 ” ， 來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動(dòng) 。 各業(yè)務(wù)集團(tuán)有關(guān)市場(chǎng) 、 產(chǎn)品技術(shù) 、 顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報(bào)告 ， 由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào) ， 以實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化 ? 成立 “ 行政委員會(huì) ” ， 各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總部高級(jí)主管同 “ 行政委員會(huì) ” 一起于每一季度召開兩天的會(huì)議 ， 共同討論營(yíng)運(yùn)情形 、 公司目標(biāo)和問題所在， 以達(dá)到全體共識(shí) ? GE歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才 ， 對(duì)公司的決策風(fēng)格和運(yùn)作方式有很大的影響力 。 其中最突出的可數(shù)杰克 〃 韋爾奇 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ? 建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將電子商務(wù)作為中心策略 ? 提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項(xiàng)目 。 此外 ， 大力推行 “ 6個(gè)西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ” 等 GE特色培訓(xùn)項(xiàng)目 ? 服務(wù)于全公司的科研部門 ， 構(gòu)建共同的技術(shù)平臺(tái)支持專業(yè)化協(xié)作 18 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－ HP公司 公司概況 ? 世界上計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)品 、 測(cè)量計(jì)算 、 成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一 ，產(chǎn)值超過 470億美元 ? 產(chǎn)品范圍從家庭辦公 、 小型商業(yè)和專業(yè)人員使用的設(shè)備到精密儀器以及最先進(jìn)的特大功率計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ? 技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍從世界級(jí)的硬件維護(hù)和技術(shù)支持到專業(yè)服務(wù) ， 包括咨詢和外部采購(gòu) 沿革 ? 1939年 1月 1日兩位創(chuàng)始戴維 〃 帕卡德 (Dave Packard) 和比爾 〃 休利特 （ Bill Hewlett） 創(chuàng)立惠普公司 ? 1957年 ， 惠普的目標(biāo)以書面形式記載 。 這些目標(biāo) ， 和惠普管理風(fēng)格保持一致 ， 形成惠普模式 。 Dave Packard 陳述了一系列企業(yè)目標(biāo)來指導(dǎo)管理決議的確定 ? 1968年 ， 部門分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理 。首次采用組結(jié)構(gòu) ， 通過聯(lián)合獨(dú)立運(yùn)行部門形成相關(guān)的產(chǎn)品組 。 ? 2022年底 ， 對(duì)整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革 ， 全球 、 地區(qū)和國(guó)家的組織結(jié)構(gòu)完全相同 ， 由產(chǎn)品為中心來劃分部門 ， 改為以客戶為中心來設(shè)立組織架構(gòu) 。 ? 2022年 ， 惠普與康柏合并 ， 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ， 實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配臵 。 19 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－ HP的組織架構(gòu) 董事長(zhǎng)總裁首席執(zhí)行官總部職能部門? 金融? 咨詢? 內(nèi)部審計(jì)? 地區(qū)運(yùn)營(yíng)? 會(huì)計(jì)? 公司發(fā)展? 信息技術(shù)? 人力資源? 財(cái)務(wù)? 稅務(wù)? 房地產(chǎn)? HP 實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計(jì)算 噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個(gè)人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫(kù)存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與技術(shù)Ve ri f o n e噴墨打印機(jī)技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案CPG 運(yùn)營(yíng)