【正文】 ? 運營公司 ? 財務 ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術 職能主管 ?新興市場業(yè)務集團 ?非洲 ?中非及北中東 ?東南亞和澳大利亞 ?中歐與東歐 ?拉美 ? 各國公司 13 運營管理型案例－聯(lián)合利華集團總部的關鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 確定戰(zhàn)略方向 ， 領導開發(fā)和實施戰(zhàn)略 ? 較少基于成本和地域擴張收購 ， 很少出售業(yè)務 ? 制訂綜合性的公司業(yè)務方針和經營目標 ? 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 ? 收購本地品牌并提升為國際品牌 ， 往往通過收購 、 改造 、 推廣 “三部曲 ” ? 聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護意識 。 因此 ， 其目標是：在不影響公司合法利益的同時 ， 保證其產品及生產過程對環(huán)境給予積極的保護 對成員單位的管理 ? 倡導并領導產品的管理和研發(fā) ? 負責具體的人事管理 ? 每月集中財務和業(yè)務計劃 、 統(tǒng)計數據等 ， 詳細審閱所有財務和經營業(yè)務表現(xiàn) ? 在全球設立 6個科學研究發(fā)展中心 ， 根據各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產品 ? 解決具體招聘簽約 、 評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 ? 評價經營業(yè)績的財務指標主要有：凈收益 、 每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經濟增加值等；經營業(yè)績的非財務指標主要有：市場占有率 、 產品品質 、 顧客滿意度、 員工積極性 、 創(chuàng)新能力和技術領導定位等 對協(xié)同效應的管理 ? 利用業(yè)務協(xié)同性降低采購成本 ? 建立 8個全球采購中心 ， 把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng) ， 讓原料供應商 ， 成為全球經濟中的長期競爭者 ， 為全球的業(yè)務發(fā)展帶來價值和利益 總部的共享職能和服務 ? 高程度的共享服務 ? 將眾多子公司中獨立的 ERP系統(tǒng)連接起來 ， 將資源集成和統(tǒng)一 ，最終完成業(yè)務流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 ? 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng) ， 開發(fā)出文件管理系統(tǒng) ， 統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 14 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司 公司概況 ?全球最大多元化服務及生產性公司 ， 業(yè)務遍及 100多個國家 ， 擁有員工近 300,000人 ?2022年 ， 總銷售收入達 1524億美元 ， 凈利潤達 166億美元 ?2022年 “ 財富 500強 ” 排名第九 ， 如單獨排名 ， GE有 13個業(yè)務集團可名列世界 500強 ?自 1999年始 ， 連續(xù)六年被 《 金融時報 》 評為全球最受尊敬公司 沿革 ?1892年 ， 愛迪生通用電氣公司與湯姆遜 休斯頓公司合并 ， 成立了通用電氣公司 (GE) ?1900年 ， 科芬建立 GE層級分明 縱向組織結構 。 總經理下有業(yè)務 、 會計 、 生產工程 、 法律專利等部門 ， 各設副總經理直接向總經理負責 。 各產品生產線分別設臵業(yè)務組 ?1950年 ， 科迪納重整公司結構 ， 實現(xiàn) 分散經營 （ Decentralization)， 15個中央單位擴大成 46個執(zhí)行單位和 100個運作部門 ， 包括飛機引擎 、 電腦 、 核能 、 航天等新市場的部門 。 每一個運作部門必須自負盈虧 。 ?1980年 ， 杰克 〃 韋爾奇進行 產業(yè)重組 ： GE的產業(yè)中 ， 在市場上不是位居第一或第二的公司 ， 都必須整頓 、 關閉或出售 。 ?1981至 1988年間 ， 實施 扁平化管理 ， 通過重組 、 退休 、 裁員等方式 ， 裁減了約十萬個職位 ， 管理層級大幅減少 。 ?1998年 ， 通用電氣投資 210億美元 ， 用以開發(fā) 108項新技術 ， 從而支持公司范圍開展的 “ 全球化 ” 戰(zhàn)略 和 “ 服務 ” 戰(zhàn)略 。 15 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司的組織架構 董事長副董事長行政副總裁業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元… …250 個業(yè)務單元飛機發(fā)動機 家用電器 金融服務 工業(yè)控制 照明 醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司 塑料 電力分配 資訊服務 動力系統(tǒng) 運輸系統(tǒng)總部職能部門 全球領導開發(fā)? 總部經理資源? 經理培訓? 經理薪金? 發(fā)展計劃? 咨詢? 對外關系? 業(yè)務發(fā)展? 金融? 審計? 人力資源? 總部研發(fā)? 航空交通? CI T 經營? 房地產? 總部公共服務? 投資公司… … 16 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團總部的關鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 許多基于戰(zhàn)略相關性和業(yè)務創(chuàng)造的收購和兼并 ? 注重業(yè)務發(fā)展的平衡性和長期決策 ， 較少出售業(yè)務 ? GE致力于將其經營的每個業(yè)務部門做大規(guī)模 ， 實現(xiàn)在全球同行中的領先地位 。 收購和兼并業(yè)務可以幫助快速實現(xiàn)這一目標：如 1986年收購 RCA， 包括全國廣播公司； 1987年 GE財務服務公司收購加拿大Navistar財務公司 、 Gel co 公司及 Damp。K財務公司； 90年代初在歐洲進行巨額投資； 1997年大舉進入亞洲特別是日本市場 ? 根據全球經濟周期的變化 ， GE的短周期與長周期業(yè)務之間形成一種互補 、 平衡的關系 對成員單位的管理 ? 公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計劃和目標 ? 公司總部對業(yè)務部門多個財務運營指標和財務控制系統(tǒng)進行嚴密監(jiān)控 ? 從長期的角度來衡量業(yè)務發(fā)展狀況和資本花費 ? 集團總部制定包括政策 、 財務 、 重要外部關系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計劃 ， 而各業(yè)務集團根據市場情況制定銷售策略 、 產品策略 、一般員工的任免以及經營方式 ? 業(yè)務集團的核心管理層和總部最高領導人一起就其戰(zhàn)略計劃進行詳細的審核與討論 ? 總部的領導成員每年至少對各成員單位的業(yè)務狀況進行 6次審核評估， 確保及時發(fā)現(xiàn)問題并做出反應 ? 財務控制權高度集中 ， 公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金 ， 包括科研開發(fā)經費和技術改造資金；決定投資方向；審批和控制產業(yè)集團的財務 ? GE的最高層領導人每年年初參加營運經理人大會 ， 一起審查上一年的業(yè)績結果 ， 為開展下一年業(yè)務而進行年度預算以及對各項資源配臵做出評估 17 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團總部的關鍵角色及示例（續(xù)） 特點 舉例 對協(xié)同效應的管理 ? 通過許多正規(guī)的機制來進行協(xié)調工作 ? 領導人的個人影響力很高 ， 注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 ? 實行 “ 執(zhí)行部制 ” ， 在各個事業(yè)部上再建立一些 “ 超事業(yè)部 ” ， 來統(tǒng)轄和協(xié)調各業(yè)務集團的活動 。 各業(yè)務集團有關市場 、 產品技術 、 顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報告 ， 由執(zhí)行部統(tǒng)一進行協(xié)調 ， 以實現(xiàn)公司整體效益最大化 ? 成立 “ 行政委員會 ” ， 各個業(yè)務集團的負責人以及總部高級主管同 “ 行政委員會 ” 一起于每一季度召開兩天的會議 ， 共同討論營運情形 、 公司目標和問題所在， 以達到全體共識 ? GE歷屆領導人都為杰出管理人才 ， 對公司的決策風格和運作方式有很大的影響力 。 其中最突出的可數杰克 〃 韋爾奇 總部的共享職能和服務 ? 集團普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 ? 建立完備的網絡系統(tǒng) ， 將電子商務作為中心策略 ? 提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓項目 。 此外 ， 大力推行 “ 6個西格碼質量標準 ” 等 GE特色培訓項目 ? 服務于全公司的科研部門 ， 構建共同的技術平臺支持專業(yè)化協(xié)作 18 戰(zhàn)略設計型案例－ HP公司 公司概況 ? 世界上計算機和通訊產品 、 測量計算 、 成像解決方案與服務的最大供應商之一 ，產值超過 470億美元 ? 產品范圍從家庭辦公 、 小型商業(yè)和專業(yè)人員使用的設備到精密儀器以及最先進的特大功率計算機系統(tǒng) ? 技術服務和技術支持的范圍從世界級的硬件維護和技術支持到專業(yè)服務 ， 包括咨詢和外部采購 沿革 ? 1939年 1月 1日兩位創(chuàng)始戴維 〃 帕卡德 (Dave Packard) 和比爾 〃 休利特 （ Bill Hewlett） 創(chuàng)立惠普公司 ? 1957年 ， 惠普的目標以書面形式記載 。 這些目標 ， 和惠普管理風格保持一致 ， 形成惠普模式 。 Dave Packard 陳述了一系列企業(yè)目標來指導管理決議的確定 ? 1968年 ， 部門分權使得決策的制定從總裁轉移到負責相關生產線的分部總經理 。首次采用組結構 ， 通過聯(lián)合獨立運行部門形成相關的產品組 。 ? 2022年底 ， 對整個集團的組織結構進行了重大改革 ， 全球 、 地區(qū)和國家的組織結構完全相同 ， 由產品為中心來劃分部門 ， 改為以客戶為中心來設立組織架構 。 ? 2022年 ， 惠普與康柏合并 ， 強強聯(lián)合 ， 實現(xiàn)資源優(yōu)化配臵 。 19 戰(zhàn)略設計型案例－ HP的組織架構 董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門? 金融? 咨詢? 內部審計? 地區(qū)運營? 會計? 公司發(fā)展? 信息技術? 人力資源? 財務? 稅務? 房地產? HP 實驗室商務計算 噴墨打印機產品激光打印機產品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網企業(yè)網絡服務企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網絡及應用系統(tǒng)通訊行業(yè)內部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術Ve ri f o n e噴墨打印機技術家用解決方案辦公室解決方案CPG 運營