【正文】 需要學會辨別多義詞和特指詞之間的區(qū)別。多義詞很多，在沒有特定結果的情況下，很難找出它的準確含義?！白杂伞本褪且粋€多義詞，不同的國家、不同的人對它的理解不同。 另一方面，特指詞指一個特定的物體或概念?！盎蕦m”就是個特指詞，“哈特福德中轉站”同樣是一個特指詞。當你面談的對象使用抽象的多義詞時，你要讓他們把語義說得更明白一些。如有必要，你可以重復你的問題并仔細聽答復，直到你得到確切答案為止。力圖問題準確，答案準確。 提問的技巧 提問是一項最重要、最基本的面談技術。提問的方式對你獲取有價值的信息作用很大。下面列出了提問的要點： 不要暗示你想要得到的答案。你可能聽說過人們批評職業(yè)拳擊手與他們的對手串通一氣。其實，許多面談也是這樣，當主持人提問時就已經向面談對象暗示了他想要得到的答案。 下面列出了兩個典型例子： “你喜歡你的前任老板嗎？” “在大學里你有什么課外活動？” 這兩個問題錯在它們暗示了“正確”答案的線索。在第一個問題中“喜歡”一詞暗示不喜歡老板是不允許的。第二個問題，面談對象會感到他或她“應該”甚至“必須”參加課外活動。這類問題應采用下面的問法： “你認為你的前任老板怎么樣？” “在大學里你課余時間做些什么？” 一次提一個問題。下面是一個連珠炮式發(fā)問的典型例子： “你認為向投保人提供服務重要嗎？你用什么方法提供服務？你使用這種服務方法的次數(shù)多嗎？這些方法有效嗎？” 連珠炮式發(fā)問的可能結果是面談對象只回答了他最好記的那些問題 通常是這么一大堆問題的最后一個。正確的提問方法是先問第 一個問題，然后停一下來聽對方回答，再轉向第二個問題，依次進行。這種方法能引出更為清楚、有用的答案。 提問方式從一般到具體。諸如“介紹一下你自己”或者“你今年的業(yè)績怎樣？”這樣的一般性問題表示你希望對方多說幾句。而且他們會把這種感覺帶到討論中去。例如，一個二線經理在一次表現(xiàn)評價面談時可能會說培訓很重要，接下來你可能會回答大量諸如“你怎樣進行培訓？”之類的問題，再接下來是具體問題，例如：“你制定了那些培訓計劃？”“在培訓計劃中你怎樣跟蹤？” 就剛才說過的問題提問。 面談對象：“三年前當我第一次在這里工作時，我對我的工作機會十分樂觀，現(xiàn)在，我不再這么樂觀了?！? 面談主持人：“原因是什么呢？” “你的態(tài)度什么時候開始轉變的呢？” “我們能為你做些什么呢？” 最好不要用復雜或“富有挑戰(zhàn)性的”問題難為對方。即使你注意到應征者從事一份工作的時間并不長，也不要唐突地問：“你為什么如此頻繁地換工作呢？”這當然是面談中的一個要點問題，但是請逐漸地把這個問題引入。 不要質問對方。你不是檢查官。你不應該喋喋不休地向面談對象發(fā)問。不要用敵意的語言或者表示懷疑、憤怒或不信任。 怎樣聆聽 如果不聽回答，你就不會提出多少好問題。好的聆聽習慣會使面談更為有效，因為如果面談主持人的積極參與會使面談對象減輕防范心理。優(yōu)秀的聆聽者更善于提出更尖銳、更深入、更明確的問題。 不幸的是，許多經理不善于聆聽。他們通常只注意對話中那些他們感興趣的問題，而不是聆聽現(xiàn)在正在實際回答的問題。 下面列出了形成不善于聆聽的習慣的普遍原因 ： 缺少實踐。沒有人生來就是出色的聆聽者，善于聆聽是反復實踐的結果。 準備不充分。為下一個評論或問題操心的主持人經常會忽視面談 對象的發(fā)言。 被其它雜事纏身。不要把不相干的事務帶入面談房間，因為有效的聆聽需要清晰的頭腦。 懶惰。聆聽很費精力，要求耐心細致地集中注意力聽對方說話。 這里我們提供了一些改進你的聆聽技術的方法： 做熱心參與、興致勃勃的聆聽者。訓練自己在同事發(fā)表議論時積極表現(xiàn)出興趣。 提供一個便于專心聆聽的環(huán)境?？赡苡錾系母蓴_很多。你必須屏棄諸如人們進進出出、廣播噪音、電話鈴聲等等的干擾。 集中注意力。同大多數(shù)原則一樣，多實踐可以提高集中注意力的能力。注意聽潛臺詞和多重含義的辭句。努力找出詞語后面的潛臺詞， 把多義詞弄確切會迫使你更認真地聆聽。 注意聽重要想法。你聽到的許多東西可能回被套話所掩蓋。努力找出抓住關鍵信息的閃光點。 聆聽時不做評價。避免插入判斷。中立的聆聽者要創(chuàng)造一種善解人意、平易近人和溫暖可親的氛圍。 重視做筆記 不管你的目標設定、面談組織、問題提問和聆聽回答工作做得多么無懈可擊，你仍會發(fā)現(xiàn)做出理想的合理的判斷有難度，因為你無法精確地記住面談過程中面談對象發(fā)言的內容。研究表明，同在面談中做筆記的經理們相比，那些僅僅依靠記憶做決定的經理們做出的決定的精確程度和嚴肅程度都較低。 LIMRA的一項研究測試了經理們對面談中應征對象的談話內容能回憶起多少。在面談之前，每位經理拿到一份面談指導、一支鉛筆及一張紙，并要求他們象真的主持面談一樣行事。接著對這 40位經理放了一盤 20分鐘的增員面談錄像帶。錄像帶放完以后，對經理們 進行了 20道題的測驗。測驗中所有的問題都直接針對錄象帶中的內容。有些經理一題未錯，有些經理則 20道題幾乎錯了 15道。平均錯題數(shù)為 10道。 這就是說，經理中有半數(shù)不能準確地回憶起 20分鐘面談中提供的信息。那些在測驗中答題正確的經理們正確使用了面談指導，并做了筆記。評價面談對象時，那些準確程度較低、也就是那些沒有做筆記的經理們給面談對象打的分要高于那些準確程度較高的經理們。掌握信息不充分致使準確度低的面談主持人意氣用事，只看到他們對面談對象感興趣的一面。這項研究表明做筆記同有組織的面談指導結合使用對于提高面談有效程度十分必要。 你應當連續(xù)做筆記以確保獲取充分的信息并記下要點。你應當連續(xù)做筆記而不是單單記錄要點，以避免你重視的東西給面談對象留下線索。記錄面談中的所有事實將幫助你以后做評估并為更進一步的面談提供背景材料。你不必把筆記做得十分整潔或者記錄完整的句子。筆記的內容應有組織，應包含充分的信息以便你使用，但是這些筆記用不著讓別人看懂。 避免判斷失誤 面談結束并且檢查了筆記之后，你就可以準備做評價了。這里列出了一些你必須特別注意避免的一些錯誤。 “光環(huán)” 或許最常見 也最難避免的 就是“光環(huán)”，即讓個人的外表影響到評價他的某一具體條件的傾向。例如，某個經理可能對一位著名運動員倍加贊賞，因為這位經理看到的是所有運動員的“光環(huán)”。 這種傾向會出現(xiàn)在管理的所有過程中。例如，一位經理可能評價一位業(yè)績不俗的代理人“精于展業(yè)”，而對這位代理人的記錄的仔細分析顯示出他實際上是一個相當一般的展業(yè)者。環(huán)繞在代理人展業(yè)記錄之上的“光環(huán)”只有在這位經理仔細檢查了他的記錄之后，才會被除去。即使仔細檢查了該代理人的記錄，這位經理在六個月之后還可能會忘掉這份實際記錄的內容，仍舊認為這位代理人是一個“展業(yè)高手”。這是一個極端的例子，但它說明“光環(huán)”的威力之大。 總而言之，對某一領域的專業(yè)信息了解越少，我們的判斷越有可能受“光環(huán)”的影響。你必須掌握你試圖做的判斷的類型和支持你做出判斷的確切事實。 人無完人。如果你在各個方面都對某人評價很高的話，這就很可能是你被“光環(huán)”耀花了眼睛。 同樣，如果你把某人貶得一無是處，很可能你被一種你不喜歡的 表現(xiàn)所蒙蔽，讓一只壞的“光環(huán)”影響了你對此人專業(yè)領域的評價。很少有人“樣樣都好”或“樣樣都差”。當你完成判斷后反思一下這一點。 不要臆斷 另一個常見的錯誤是沒有充分的事實根據妄下斷語?！凹热晃覜]有找出任何缺陷，我想這人一定工作出色?！边@種態(tài)度導致草率、寬大的評價，會引出這樣一種情形：非優(yōu)即差。這是一種荒唐的情況，并且根本無法把任何人區(qū)分開，除了那些“好人”和那些顯而易見的“壞人”。你應該修訂你的辨別標準，只有這樣，你才能辨別出有才能的人。 有時我們傾向于對我們熟悉和喜歡的人給以很高的評價。原因有兩條：第一，因為我們熟悉此人，所以就不再深究我們應該掌握的信息了。據觀察，針對陌生人的面談比朋友之間的面談更為有效。第二， “喜歡”會為一個人提供“光環(huán)”，這很難避免。 警惕“錯誤記錄” 你是否對“短下巴”或“紅頭發(fā)”存在偏見？警惕陷入“錯誤記錄”的誤區(qū)。研究表明，此類人體特征與個人行為之間沒有任何聯(lián)系。這種錯誤不應該同實際工作要求相混淆。舉例來說吧，假如工作要求整潔的外表，那么隨便的裝束就會影響應征者的得分。但一個“短下巴”的人可能衣著整潔。一定要把二者區(qū)分開。 避免“與我相似”評價策略 社會心理研究證明，人們“喜歡”那些與他們相似的人。如果在面談場合測試這一概念的話，就會表現(xiàn)出面談主持人傾向于高估具有和他們相似的背景、價值觀和態(tài)度的人。這是一種危險的策略。它會導致一個代理機構中全是你喜歡的人，但他們可能不一定成功。捫心自問：“我為什么這么喜歡此人？” 警惕“比較效果” 經常組織面談的主持人容易受一種叫做“比較效果”的心理現(xiàn)象影響。設定了一個很高或很低的標準之后，比較效果就會出現(xiàn)，導致對水平一般的人的評價過低或過高。例如，假設一個每兩周只招到一個新人的面談主持人一次看到兩個非常優(yōu)秀的新人，假設第三個新人非常一般，比較效果將會使這個水平一般的新人的得分很低，因為在評價前面的兩位新人之后，一個高標準已經建立起來了?？朔@種強有力的比較效果的方法是在面談活動中嚴格利用組織好了的面談指導。 警惕“第一印象” 沒有人能避免基于非常有限的信息形成的對他人的第一印象。但是，倉促地判斷可能是危險的 就象最近阿開普克發(fā)現(xiàn)的一個年輕人一樣。這個年輕人的父母舉辦了一次晚宴，讓他在門口迎賓，在芝加哥保險巨頭 里曼特 .斯通進門之前他一直狀態(tài)良好，可斯通先生一進門就不行了，年輕人抓住他的鉛筆粗細的胡子用西班牙語問：“其他音樂家呢？”幸運的是，斯通先生不懂西班牙語，沒有看出年輕人的失態(tài)。 這個故事說明第一印象很危險。它們始于細微的線索 一次握手、一個眼神或一種聲調。它們在幾秒鐘之內形成，而且一旦形成就很難排除掉。并且最糟的是，它們可能完全是錯的。 本章我們已經討論了許多一般指導方針。應用 “ 是 ” 并且避免 “ 不 是”，你就會走入有效面談的軌道。 不要被表象迷惑 幾年前，精通八國語言的鋼琴家奧瑟 .羅賓斯坦正在害嗓子疼，久治不愈。他擔心是癌癥，就去請教一位喉科專家。 在 20分鐘的檢查中，他仔細看著醫(yī)生的臉查顏觀色，但那張臉上沒有任何表情。醫(yī)生告訴他第二天再來，并且正如你所預料的那樣，他徹夜難眠。 第二天又做了另外一些檢查，醫(yī)生更加沉默。最后，羅賓斯坦解釋說：“我生活得幸福充裕。請你告訴我，我到底怎么了？” 醫(yī)生回答：“你說得太多了。” 增員面談 這里有兩則故事幫助你認識增員面談。 第一個故事是關于阿德米諾 .海曼 .瑞克沃的，他是美國核潛艇計劃的發(fā)起人。有人問他認為在指導建造世界上第一艘核潛艇中最難解決的問題是什么，他簡短地回答：“挑選最優(yōu)秀的員工。” 第二個故事是關于一位求職者，他對人事部經理說他有優(yōu)點，也有缺點。經理問道：“是什么優(yōu)點和缺點？” 求職者說：“我的優(yōu)點是，做工作比其他任何人都好。我能大大提升你的銷售額?！? 經理說：“好極了。那么，你的缺點是什么？” 求職者回答：“我只有一個缺點，那就是我因吹牛皮而遠近聞名?！? “挑選優(yōu)秀員工”通常很難，因為在選擇過程中，候選人都把自己的優(yōu)點盡可能地亮出來。這樣，只依靠候選人自己提供的信息的話，面談主持人就無法做出明智的選擇決定。相反，他們必須能夠通過運用專業(yè)技術發(fā)現(xiàn)這些信息。 選擇的重要性 簡單下個定義，選擇就是從求職者一方獲取信息或將信息傳遞給求職者，并利用這一信息中，達成雙方的職業(yè)決定的過程。如果一個合適的人選被招募進一個組織，則公司、經理和銷售代表都會受益。如果選錯了對象，各方面都會受到影響，其中求職者是最大的受害者，應為他的自信心會受到打擊，收入會減少，處境會變糟。 每個選擇決定的背后都隱含著巨大的財務投資。以 1978年的美圓為標準計算，當留存率為 10%時，保留一個業(yè)務代表三年需要 145， 000美元投資。