【正文】 有步驟地對職員進行培訓 ， 而不必像西方企業(yè)那樣時時擔心職員成為 “ 熟手 ” 之后跳槽而去 。 終身雇傭制也迫使企業(yè)不斷改善管理水平 ， 以解決隨技術進步而導致的人力過剩的問題 。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經濟形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標準的制度正在不景氣的經濟狀況下屢遭質疑： 過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經驗可以繼承，在職訓練的利益可以回收。然而在企業(yè)利潤已日漸微薄的情況下，人事費用更是一筆沉重的負擔。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵提前退休來應付難關。 從實際情況來看，終身雇傭的對象事實上只有極少一部分，具體說就是企業(yè)的常用男性就業(yè)人，大多數人不在其適用范圍內。即使在大企業(yè)中終身雇傭也是在犧牲定時工、社外工、暫時工的基礎上得以維持的。 日本的工會是在企業(yè)內部體系中成立的，每個企業(yè)都成立一個工會，所以被稱為企業(yè)內工會。在日本的企業(yè)中，不管學歷如何，職工進入企業(yè)后都自動加入工會成為工會會員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是工會會員，但他們在升任課長以上干部之前，也是工會會員。 日本的企業(yè)內工會 ， 代表本企業(yè) “ 命運共同體 ” 內的成員的利益 ， 支持并積極參與改善企業(yè)經營管理的各項活動 。 它不僅就勞動條件 、 福利之類的問題同企業(yè)的經營者進行協(xié)商 ， 而且還直接參與企業(yè)的生產計劃 、 采用新技術 、 企業(yè)住宅等問題的研究 。日本的企業(yè)內工會是調和的工會 ， 在與資方交涉和斗爭時 ， 幾乎不出現尖銳的對立和激烈的抗爭 ， 而是采取非常溫和的方式 。 這種企業(yè)內工會對企業(yè)的支持作用大 ， 對立作用小 ， 它所進行的斗爭 （ 如春斗 ） 是很有限的 ， 與其說是代表工人向廠方斗爭 ， 不如說是與廠方進行妥協(xié) 。 在許多日本企業(yè)中 ， 正式職工的工資每隔一定的期間提高一次 ， 職位每隔一定的期間晉升一次 。 所謂年功 ， 其基本含義是：年齡越大 ， 企業(yè)工齡越長 ， 熟練程度就越高 ， 功勞就越大 。 序列則是指等級 。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學歷等因素決定 ， 與工作能力沒有直接的聯(lián)系 ， 普遍實行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長每年增加一次工資 ， 退休金的計算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎 。 年功序列制是與終身雇傭制相伴產生的，它以終身雇傭制為基礎，反過來對終身雇傭制又起推進作用。 隨著日本企業(yè)技術水平的提高，現代化設備的采用和普及，職工的技術和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經驗逐漸退居次位。與此相適應，企業(yè)對原有的年功序列制進行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術和能力支付的部分（職務能力工資）。 三、日本國際企業(yè)的企業(yè)文化 “一個企業(yè)的成功，當然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經營理念，無疑是最重要的因素。換句話說，經營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。經營理念之于企業(yè)，猶如羅盤之于航海中的船舶 ” ——松下幸之助。 日本是典型的東方類型的國家，具有較強的民族文化色彩。二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)從西方引進了先進的管理思想、理論和方法，并與傳統(tǒng)的日本民族文化相結合，形成了具有東方民族特色的日本式企業(yè)文化。 日本企業(yè)文化淵源比較 日本 作為農耕民族的特征： 集團主義 （ 有作為集體一員的責任感 ） 社會上的流動性低 （ 愛現在的崗位 ） 在儒教文化的等級觀念 、 忠孝思想 、 守法觀念的影響下 ， 形成穩(wěn)定性強的大和民族文化 島國 ， 資源短缺 ， 民眾有危機感 ， 容易加強其團結 單一民族 ， 強調統(tǒng)一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產生和公司的一體感 對現在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心 企業(yè)內的工會組織 、 穩(wěn)定的勞資關系 （ 尊重職工 、 在公司內部積蓄人才 ） 對公司感恩 ， 為公司盡忠 （ 名譽重于金錢 ） 日本企業(yè)文化的主要特征： 追求經濟效益和報效國家的雙重價值目標 。 日本企業(yè)與國家、政府的關系十分密切，存在著政治、思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系。 信奉家族主義和資歷主義 。 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個人都被視為大家族中的一員 。 企業(yè)十分注重對職工的感情投資 ， 實行終身雇傭制和年功制 ， 使日本企業(yè)具有人人關心企業(yè)發(fā)展 、 事事從長計議的文化基礎 。 富有集團主義管理思想 。 企業(yè)的管理活動非常注重保持集團的協(xié)調 ， 維護集團的利益 ， 發(fā)揮集團的力量 。 在決策方面強調集體決策 ， 在管理組織方面采用大房間辦公制度 ， 在生產方面則鼓勵全體職工共同努力提高整個集團的效率 。 以 “ 和 ” 為魂 ， 注重勞資關系的和諧 。 重視對職工的教育培訓 。 日本企業(yè)強調 “ 以人為本 ” ， 注重對職工的教育投資 ， 提高職工素質 ， 使其更好地為企業(yè)工作 。 四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點 。 人力資源配置主要依靠內部培訓 相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。日本企業(yè)具有用人觀念上的相對封閉性，其基本思想是，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作，因此內部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。 據統(tǒng)計，日本企業(yè)在培訓員工上要花很大功夫，其在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的兩倍左右。員工在培訓中，不僅要學習技術方面的 “ 硬技能 ” ，而且還要學習企業(yè)內部的管理制度，上下左右關系和行為準則等很多 “ 軟知識 ” 和 “ 軟技能 ” ，即所謂的 “ 企業(yè)特殊人力資本 ” 。其特點是，職工只有繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開這些知識和技能就不再