【正文】 5 M 作業(yè)方法的浪費 （停滯）的浪費 由于批量生產(chǎn)造成的浪費 庫存本身就是浪費 設(shè)備布局的浪費 工序過于細(xì)分化造成的浪費 能力不平衡造成的各種等待、停滯 流程混亂造成的浪費 管理的浪費 資料不用便是浪費 會議本身的目的不明確就是浪費 管理是浪費，目標(biāo)、職責(zé)不清 信息的目的性不明確就是浪費 工作單的編制填寫確認(rèn)保管就是浪費 5MQS的浪費 31 5MQS的浪費 M U D A 分類 浪費 說明 Q 品質(zhì)的浪費 費 費 不良本身就是浪費 治標(biāo)不治本的浪費 只有臨時對策，不追究根本原因的浪費 品質(zhì)管理的事后檢查本身就是浪費 S 安全 災(zāi)害與事故的防止 安全的疏忽是對人、對社會最大的危害，安全第一 32 工廠中常見的 8大浪費 M U D A NO 制造現(xiàn)場的 浪費 說明 管理部門的浪費 1 不良的浪費 制造不良的浪費，之后還有進(jìn)行檢測的浪費 低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費 2 加工的浪費 與產(chǎn)品價值核心的功能不相關(guān)的加工與作業(yè)都是浪費 作業(yè)浪費 3 動作的浪費 步行、放置、大幅度的動作 動作的浪費 4 搬運的浪費 物料搬運的浪費 搬運步行的浪費 33 工廠中常見的 8大浪費 M U D A NO 制造現(xiàn)場的 浪費 說明 管理部門的浪費 5 庫存的浪費 成品、中間品、原材 料的庫存浪費 超前儲備的浪費帶來 大量的管理浪費 6 制造過多的 浪費 在不必要的時候制造 不必要的產(chǎn)品 超前預(yù)計市場的結(jié)果 7 等待的浪費 人、機械、部件在不必要時發(fā)生的各種等待 等待的浪費 8 管理的浪費 管理本身成為一種專職的工作發(fā)生的浪費 事后管理的浪費 34 不良、修理的浪費 材料的損失； 設(shè)備、人員、工時的損失； 額外的修復(fù)、選別、追加檢查； 額外的檢查預(yù)防人員； 降價處理； 出貨延誤取消定單； 信譽下降； …… 35 加工的浪費 需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備； 生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費； 管理工時增加。 …… 36 動作的浪費 物品取放、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn) …… 作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身 …… …… 37 搬運的浪費 物品移動所需要的空間浪費； 時間的耗費； 人力、工具的占用。 ?搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作； ?搬運的損失分為放置、堆積、移動、整理等動作浪費。 38 庫存的浪費（含中間在制品） 庫存量越多，資金積壓越大。 庫存包括： ? 零部件、材料的庫存 ? 半成品的庫存 ? 成品的庫存 ? 已向供應(yīng)商訂購的在途零部件 ? 已發(fā)貨的在途零部件 39 庫存浪費的主要表現(xiàn)： 產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、防護(hù)、尋找等； 使 FIFO作業(yè)困難； 占用資金（損失利息）及額外的管理費用； 物品的價值衰減，變成呆料、廢料； 占用空間，倉庫建設(shè)投資增加； 掩蓋問題、能力不足被隱藏。 庫存的浪費（含中間在制品） 40 書 面 作 業(yè)大 排 長 龍待 決 策 事 項大 排 長 龍廠 商 散 漫待 檢 驗 品大 排 長 龍過 度 的 工 程 設(shè)計（ 非 必 要 的 ） 工 單 變 動工 單大 排 長 龍在 製 品 過 多機 器 當(dāng) 機廢 料生 產(chǎn) 力問 題庫 存庫存隱藏的問題 41 無形損失比有形損失更可怕： 一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化； 二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。 庫存的無形損失 庫存是 萬惡之源 42 制造過多（早）的浪費 案例：顧客要買 1000個產(chǎn)品， 1元 /個，生產(chǎn)了 1200個，收益是多少？ 分析：收益只有 1000元。多余的 200個僅僅變成了庫存，沒有產(chǎn)生利益，是浪費。 再分析：還要對多余的 200個產(chǎn)品增加倉儲和管理成本。 虧大了！ 43 等待的浪費 生產(chǎn)線的品種切換； 每天的工作量變動很大； 因缺料而使機器閑置； 工序不平準(zhǔn)； 機器設(shè)備發(fā)生故障； 勞逸不均； 管理指令問題。 44 管理的浪費 管理問題： 是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補救的浪費。 案例： 蓋一個新車間，事先僅由工程技術(shù)部作一個規(guī)劃，然后按此規(guī)劃進(jìn)行設(shè)備安裝。等生產(chǎn)部門搬入后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備放置處已沒有足夠的位置放置工作臺。 管理浪費的主要原因： ? 不夠民主； ? 粗枝大葉； ? 管理水平不夠； ? 管理創(chuàng)新與全員參加改善的氛圍沒有。 45 常見的 12種動作浪費 兩手空空； 單手空閑； 作業(yè)動作停止； 動作太大； 左右手交換； 步行多； 轉(zhuǎn)身角度大； 移動中變換“狀態(tài)”； 不明技巧； 伸背動作； 彎腰動作； 重復(fù)不必要動作。 46 我們的工廠存在哪些浪費 請列出： ….. 47 第三章 消除浪費 日本式生產(chǎn)力 消除浪費 消除浪費的七個方法 對人的尊重 48 日本式生產(chǎn)力 二次大戰(zhàn)後，日本國家目標(biāo)：透過工業(yè)化達(dá)成充分就業(yè)。 日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域 （例如汽車組裝和消費性電子產(chǎn)品） ，採取主宰市場的策略 利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢 避免昂貴的 Ramp。D 與相關(guān)風(fēng)險 集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本 兩大中心哲學(xué) ? 消除浪費 ? 對人的尊重 49 消除浪費 Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義： 超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。 七種應(yīng)消除的浪費 ? 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品 這種哲學(xué)觀「沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量」 50 專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 群組技術(shù) 源頭的品質(zhì) 及時生產(chǎn) 穩(wěn)定的生產(chǎn)負(fù)荷 看板生產(chǎn)管制系統(tǒng) 最小的生產(chǎn)設(shè)定時間 消除浪費的七個手法： 51 專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 建立小型的專業(yè)工廠 30~1000人 不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施 大型作業(yè)和官僚體系很難管理 52 群組技術(shù) 將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn) ?一種浪費 ，參看圖表 消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數(shù) 員工必須彈性地操做數(shù)種機器及製程 ?多能工 53 群組技術(shù)生產(chǎn)單元 依功能部門別鋸床 車床鋸床 車床磨床磨床車床 壓床車床 壓床熱處理鋸床 鋸床 鋸床車床 車床 車床磨床 磨床壓床 壓床2B1A熱處理245361圖表 群組技術(shù)生產(chǎn)單元 54 源頭的品質(zhì) 第一次就做對 發(fā)生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產(chǎn)出品質(zhì)負(fù)責(zé) 員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決 55 及時生產(chǎn) 有需求時，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn) 典型應(yīng)用在重複性製造 及時生產(chǎn)的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一 供應(yīng)商一天送貨數(shù)次 效益 ? 存貨投資縮小、前置時間縮短 ? 公司對需求變動可以更快反應(yīng) ? 品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn) JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題 56 均衡生產(chǎn)負(fù)荷 帄順 生產(chǎn)流程以減緩排程變動所產(chǎn)生的波動 最終組裝產(chǎn)生變動時，變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴大 消除問題的方法：生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定 藉由 每日生產(chǎn)少量、 相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成 — 以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動，如圖表 (豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)） 週期時間 被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源 ?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量 JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn) 車型 月產(chǎn)量 日產(chǎn)量 週期時間 ( 分鐘 )Sed an 5,000 250 2Har d to p 2,500 125 4W ag o n 2,500 125 457 看板系統(tǒng) 使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統(tǒng) 生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板 機 器 中 心 /工 作 中 心裝 配 線儲 存 區(qū)原 料 A amp。 B儲 存 區(qū)原 料 A amp。 B取 料 看 板生 產(chǎn) 看 板物 料 流 程看 板 流 程58 其他形式的看板 物料箱 (庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球 （川崎引擎廠） ：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件 看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間 看板系統(tǒng) 59 最小的生產(chǎn)設(shè)定時間 小批量為常態(tài) 機器設(shè)定必須能迅速完成 才能達(dá)成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時間，設(shè)定分為 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機器停止運轉(zhuǎn)時執(zhí)行 外部設(shè)定作業(yè)：可在機器運轉(zhuǎn)下執(zhí)行 60 對人的尊重 傳統(tǒng)終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係 員工是資產(chǎn)，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網(wǎng)絡(luò) ?夥伴關(guān)係 零件的單一來源供應(yīng)商 基層管理 (bottomround management) 盡可能在低管理階層做成「一致」的決策 ?決策過程是緩慢的 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享 61 如何消除以上列出的浪費？ 對策： ….. 62 第四章 精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) 精益生產(chǎn)的發(fā)展背景 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 精益生產(chǎn)方式的基本手段 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 63 精益生產(chǎn)方式 是順應(yīng)時代及 市場的要求，作為一種在“ 多品種、小批量 ”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實踐中被創(chuàng)造出來。 64 精益生產(chǎn) 的 發(fā)展背景 生產(chǎn)方式的演化 1900年代以前：手工生產(chǎn) ? 1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ? 1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配 ?生產(chǎn)導(dǎo)向 1920~1979年代：大量生產(chǎn) (Ford) ? 豐田汽車的大野耐一 (Taichi Ohno)已有「及時」的生產(chǎn)概念（超級市場的啟示） 1970年代： 精益生產(chǎn) (Toyota) ? 為豐田度過能源危機 65 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)方式的兩個基本目標(biāo)： ?不斷取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作，即“ 排除浪費，降低成本 ”； ?能 快速 應(yīng)對市場的需求。 66 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的 整合 活動 顧 客 最 終 組 裝半 成 品半 成 品製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造廠 商廠 商廠 商廠 商? 不生產(chǎn)不需要的東西 ? 高品質(zhì)、堅強的供應(yīng)商關(guān)係 ? 穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求 Pull 67 精益生產(chǎn)方式的基本手段 適時適量生產(chǎn) 建立柔性生產(chǎn)機制 品質(zhì)保證 模塊化設(shè)計與并行設(shè)計法 68 排除浪費的基本手段 基本手段 基本目標(biāo) 最終目標(biāo) 適時適量生產(chǎn) 降低成本 能快速應(yīng)對市場的需求 利潤最大化 建立柔性生產(chǎn)機制 保證品質(zhì) 模塊化設(shè)計與并行設(shè)計法 69 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 生產(chǎn)同步化 生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)柔性化 70 第五章 兩種（推和拉）生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)模式演變 精益生產(chǎn)整合界面 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 拉動式（ Pull） 控制系統(tǒng) 精益生產(chǎn)計劃 追求的管理指標(biāo) 71 生產(chǎn)模式演變 少品種 大批量 多品種 小批量 多品種 小批量 多品種 小批量 流水線生產(chǎn) 精益生產(chǎn) 72 生產(chǎn)模式演變：案例 假設(shè) 1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為 1H， 單位產(chǎn)品加工時間為 1Min， 生產(chǎn)批量為 3000個，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時間。 如果壓縮作業(yè)