【正文】 IV 提高員工整體素質(zhì) .................................................................15 強 化管理制度的執(zhí)行力 .........................................................15 構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)模式考核評價體系 .....................16 構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)模式考核評價體系 .....................17 結(jié) 論 .................................................................................................18 謝 辭 .................................................................................................19 參考文獻 .............................................................................................20 1 前 言 隨著 世界經(jīng)濟不斷發(fā)展 ,交流不斷深入，我國 改革開放 事業(yè)不斷 深 化 ，投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，集團型企業(yè) 引導(dǎo)潮流 。 企業(yè)集團 能否做大做強，合理完善的財務(wù)管理制度顯得至關(guān)重要 。 企業(yè)集團公司 為實現(xiàn)其 總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合 就構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理體制 ，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上 可以將財務(wù)管理模式分為 “ 集權(quán) 式財務(wù) 管理模式 ” 、 “ 分權(quán) 式 財務(wù)管理模式 ”和 “ 相融式 財務(wù)管理模式 ” 。 對企業(yè)集團而言，適合其發(fā)展的財務(wù)管理模式將會對企業(yè)的健康成長起到促進作用 。 因此 對于企業(yè)集團財務(wù) 集權(quán) 管理模式的 探討 研究是十分必要的。 2 第 1 章 企業(yè)集團 財務(wù) 共享服務(wù) 模式 概述 財務(wù)共享服務(wù)模式的含義 財務(wù)共享服務(wù)模式是一種創(chuàng)新的管理模式 ，旨在保障集團公司與下屬子公司戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致，該模式一經(jīng)出現(xiàn)便為跨國公司和大型企業(yè)集團廣泛采用。 20 世紀(jì) 80 年代，財務(wù)共享服務(wù)模式首先出現(xiàn)在美國 財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢和作用 企業(yè)集團財務(wù)管理模式是 集團總部界定集團內(nèi)各利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是 企業(yè)在其財務(wù)管理活動中所形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，具體來說是指企業(yè)在其資金的籌集、投放及收益分配等財務(wù)管理 活動中所采取的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理的理念、制度、方法、手段及所遵循的規(guī)則等的綜合反映，其實質(zhì)是對企業(yè)資本進行有效運營，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。它主要是以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)部傭金制為核心，以信息化管理為手段，以嚴(yán)格的考核制度為保證。 在不同的企業(yè)中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不同，從而形成財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)處理流程、財務(wù)處理方法、財務(wù)制度、財務(wù)信息系統(tǒng)方面的差異，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理模式的不同。企業(yè)集團財務(wù)管理模式一經(jīng)形成，在一定時期表現(xiàn)出穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，其表現(xiàn)出動態(tài)發(fā)展的特性。 因此 可以斷言，企業(yè)集團財務(wù)管理模式的變更是關(guān)乎企業(yè)集團命運，牽一發(fā)而動全身。 財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展 企業(yè)集團如要加強自身建設(shè)和發(fā)展，必須高度重視企業(yè)集團的管理和公司治理問題，以真正提高企業(yè)集團的核心競爭力。凡涉及企業(yè)集團利益和所有利害相關(guān)者利益的重大決策無不存在財務(wù)管理問題。作為現(xiàn)代企業(yè) 3 制度管理的一個子系統(tǒng)，財務(wù)管理具有綜合性的功能。財務(wù)管理是一種價值管理，財務(wù)管理的對象是資金運動全過程的管理，滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟管理活動之中，無疑是企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的子系統(tǒng)。所以必須要確定財務(wù)管理在企業(yè) 集團管理中的中心地位。 合適的企業(yè)集團財務(wù)管理模式能幫助企業(yè)集團在發(fā)展過程中有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高經(jīng)營效益，提高市場競爭力，進而促使企業(yè)集團做大做強，并保持其健康可持續(xù)發(fā)展。 第 2 章 財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用 財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題 企業(yè)集團是由眾多具有法人資格的企業(yè) 通過資本的相互參與、滲 透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，集團公司在企業(yè)集團中 處于核心地 4 位 。因此 ，對于集團而言，其管理的對象已 不僅僅是 集團公司的自身范疇，而且 成為集團內(nèi)各成員 單位的投資管理和控制中心以及集團的資本運營中樞?；谶@些特征，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時必須堅持以下原則： １． 激勵性原則。財務(wù)管理模式要有利于調(diào)動各成員企業(yè)（包括集團母公司、子公司、孫公司和參股公司等）經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進各自所經(jīng)營管理資產(chǎn)的保值和增值。 ２． 可持續(xù)發(fā)展原則。企業(yè)集團是由多個法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機會主義”和逆向選擇問題。所以，財務(wù)管理模式的設(shè)計一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、 新產(chǎn)品新市場開發(fā)等短期化經(jīng)營行為，一定要保證企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。 ３． 適應(yīng)性原則。財務(wù)管理模式的內(nèi)容是財務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個企業(yè)集團有其不同于另一企業(yè)集團的財務(wù)管理，因此，財務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點和管理的要求，因地制宜，為任何一個企業(yè)集團設(shè)計適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業(yè)集團。 ４． 責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則。企業(yè)集團組建的宗旨是為了實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團是由多個法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財務(wù)管理模式要合理 劃分管理層次經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟利益與所經(jīng)營管理資產(chǎn)的效績緊密結(jié)合起來。 ５． 國際化原則。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)集團的高級形式就是跨國公司，或者跨國企業(yè)集團。因此，企業(yè)集團無論是在生產(chǎn)、營銷，還是在投融資、人力資源的開發(fā)和使用等都應(yīng)從國際化入手，正確認(rèn)識國際化，按照國際化的要求搞好企業(yè)集團的經(jīng)營、管理和發(fā)展，不斷增強國際競爭力。而財務(wù)管理又是企業(yè)集團中的核心問題，所以，在構(gòu)建財務(wù)管理模式的時候一定要遵循國際化的要求，借鑒歐、美、日等國的經(jīng)驗，用國際會計準(zhǔn)則來指導(dǎo)本企業(yè)集團的財務(wù)管理工作。 5 財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題的原因分析 企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式，它是否合理科學(xué) ， 直接影響到企業(yè)的運行效率。企業(yè)集團是多法人聯(lián)合體，更要考慮到組織結(jié)構(gòu)對集團內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分，集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類 ： U 型 （ 單元結(jié)構(gòu)）、 H 型（控股結(jié)構(gòu)）和 M 型（多元結(jié)構(gòu)）。 1. U 型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型，企業(yè)集團內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨立性，權(quán)利集中在企業(yè)集團最高決策者手中。相應(yīng)地，其管理方式也應(yīng)該是集權(quán)化的。 2. H 型是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性。 H 型結(jié)構(gòu)是一種過渡的結(jié)構(gòu)。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采取分權(quán)式的財務(wù)管理模式較為合 適。 3. M 型結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它由三個層次組成，第一層次是指揮層，由董事會和經(jīng)理班子組成，是公司的最高決策層；第二層是由職能、