【正文】 思考 3P64 M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇 M公司是一家以國防裝備設(shè)計(jì)及科研開發(fā)為主的國有企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是對國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進(jìn)行科研開發(fā)及生產(chǎn)。其產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求高，且產(chǎn)品之間的共性很少。 M公司由公司的副總裁和各項(xiàng)目部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的篩選工作，在初步確認(rèn)出那些具有較大需求和開發(fā)價值的項(xiàng)目后，再由總裁作出是否對該項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)的最終決策。對那些決定投產(chǎn)的項(xiàng)目，就把它們分到項(xiàng)目組中設(shè)計(jì)。當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。 該公司的各職能機(jī)構(gòu)如下： ① 總 裁：協(xié)調(diào)公司與上級領(lǐng)導(dǎo)部門的關(guān)系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)。 ② 副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組工作，接受國家指派的項(xiàng)目和根據(jù)市場熱點(diǎn)自行立項(xiàng)的項(xiàng)目，并把各項(xiàng)目分派到項(xiàng)目組，同時協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。他實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo) 4 各項(xiàng)目組進(jìn)行開發(fā)工作的核心人物。 ③ 項(xiàng)目經(jīng)理：具體領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，對項(xiàng)目工作進(jìn)行控制，行政上對副總裁負(fù)責(zé)。 ④ 研究開發(fā)部門：負(fù)責(zé)實(shí)際的產(chǎn) ?品開發(fā)。 ⑤ 工程設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)。 ⑥ 生產(chǎn)制造部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)制造。 ⑦ 人事行 政部門：負(fù)責(zé)公司內(nèi)的人員調(diào)動。 目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造 D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖 39所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖 310和圖 311所示。 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識回答以下問題： 3一中 M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ 310所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 311所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？ 案例思考 4P95 A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的擱淺 1998年初，某省 A集團(tuán)采用 Symix公司（現(xiàn)更名 Frontstep公司）的產(chǎn)品來實(shí)施 ERP項(xiàng)目。從 1998年初簽單，到同年 7月， A集團(tuán)實(shí)施 ERP項(xiàng)目的進(jìn)展很順利，包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。 Symix公司的售后服務(wù)工作也基本到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外， A集團(tuán)在培養(yǎng)自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果能這樣持續(xù)發(fā)展下去，或許 A集團(tuán)將成為 國內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施 ERP項(xiàng)目的典范。 5 然而，計(jì)劃沒有變化快。到了 1998年 8月， A集團(tuán)內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始進(jìn)行重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。由于 A集團(tuán)的高層在調(diào)整過程中，更多的是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，沒有認(rèn)真考慮公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整對 ERP項(xiàng)目的影響。于是企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出更好的解決方案。于是 A集團(tuán)不得不與 Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了 5個月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。 Symix的 ERP項(xiàng)目現(xiàn)在只在 A集團(tuán)一些分公司的某些功能上運(yùn)行。 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識回答以下問題： A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的目標(biāo)是什么？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的干系人都有誰？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目在整體管理方面有什么缺陷？應(yīng)該如何改進(jìn)？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目最終未能取得成功的主要原因是什么？ 5案例思考 p130 甲公司的公路大橋建設(shè)項(xiàng)目為何延遲 甲公司兩年前承建了一個公路大橋項(xiàng)目，合同規(guī)定工期為 3年 ，工期若有延遲，則每延僖桓鱸灤枰 對嘉 突 Ц犢疃 ?%的罰金。該項(xiàng)目的記錄表明，目前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只完成了 50%，而且存在很多問題。該公司的上級部門對該項(xiàng)目進(jìn)行了深入調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)的變更次數(shù)太多；項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足；工作質(zhì)量不合格的比率非常高。 問題： 6 ，你認(rèn)為導(dǎo)致該項(xiàng)目延遲的原因是什么？ 范圍管理方面存在哪些問題？癥結(jié)何在？ 出范圍變更？如果需要，應(yīng)該在哪些方面作出變更？ 案例思考 6P178 A公司麗水家園項(xiàng)目工期的拖延 A公司承接了某房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目 —麗水家園一期，由小周擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。通常，同類項(xiàng)目的正常工期是 24個月，但該項(xiàng)目的客戶對完工時間要求很苛刻，合同工期僅為 18個月，而且該項(xiàng)目所附加的特殊功能又很多。對此，小周有點(diǎn) “撓頭 ”： “怎么辦好呢？又不能因縮短工期而影響項(xiàng)目的建筑質(zhì)量??！ ”經(jīng)過一番思量后，他認(rèn)為只有在合理工期的基礎(chǔ)上運(yùn)用項(xiàng)目時間管理的知識，盡量壓縮工期才能滿足客戶的要求。 在項(xiàng)目的計(jì)劃階段，小周經(jīng)理雖然意識到了 項(xiàng)目時間的重要性和緊迫性，但是由于經(jīng)驗(yàn)性色彩占主導(dǎo)因素，使得作出來的進(jìn)度計(jì)劃表（甘特圖）非常粗糙，在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到了許多問題。臨近合同規(guī)定的項(xiàng)旨交付期時，小周才意識到是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方面存在問題。然而，亡羊補(bǔ)牢為時已晚，因?yàn)樗丛陧?xiàng)目初期制訂一個適宜的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在實(shí)施過程中也沒有對進(jìn)度計(jì)劃及時進(jìn)行完善，從而導(dǎo)致未能在規(guī)定的合同期內(nèi)交付項(xiàng)目可交付成果。正是應(yīng)了這句民間俗語： “完成一個有粗略計(jì)劃的項(xiàng)目需要的時間是預(yù)期的三倍，而完成一個有詳細(xì)計(jì)劃的項(xiàng)目需要的時間僅僅