【正文】 織的目標(biāo)和計(jì)劃，達(dá)到良好的組織業(yè)績。 組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是繪制出清晰地組織結(jié)構(gòu)圖，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能、職權(quán)和職責(zé)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)等的活動(dòng)范圍及相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖如圖 34所示。 股東大會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 進(jìn)出口部 銷售部 財(cái)務(wù)部 人事部 會(huì)計(jì)部 線纜廠 電子消毒設(shè)備廠 變壓器廠 四川德陽電纜廠 銷售科 生產(chǎn)車間 采購部 銷售科 生產(chǎn)車間 設(shè)計(jì)中心 采購部 7 / 55 圖 34 組織結(jié)構(gòu)圖 2．職務(wù)說明書 職務(wù)說明書要求能夠簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，以及要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。 如 A產(chǎn)品 生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人的職務(wù)說明書應(yīng)該包括以下內(nèi)容：他要對 A產(chǎn)品的生產(chǎn)情況總負(fù)責(zé)；對產(chǎn)品的研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制有決策權(quán)，要對結(jié)果負(fù)責(zé)；他受 A產(chǎn)品經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，與營銷負(fù)責(zé)人是平級(jí)關(guān)系，他領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)下屬；另外，擔(dān)任該職務(wù)的主管人員，應(yīng)該具備中層管理人員的基本素質(zhì)，同時(shí)還要對 A產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)熟悉等。 編制職務(wù)說明書是防止企業(yè)內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。同時(shí)，制定職務(wù)說明書有利于改進(jìn)工作方法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動(dòng)、考評(píng)等人力資源管理各種功能的依據(jù)。 組織設(shè)計(jì)的原則 組織 所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模等情況不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同。盡管如此，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，還是可以找到一些需要共同遵守的原則。 1．目標(biāo)統(tǒng)一原則 該原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)層層分解，機(jī)構(gòu)層層建立下去，直到每一個(gè)人都了解自己在總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)，這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體，才能為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。在組織設(shè)計(jì)時(shí)要求從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職、因職用人。 2．分工協(xié)作原則 分工是按照提高專業(yè)化程 度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，明確各層次、各部門乃至個(gè)人的職責(zé)。協(xié)作是明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。只有分工沒有合作，分工就失去了意義；但如果沒有分工，也就談不上協(xié)作，兩者是相輔相成的。 組織系統(tǒng)中的各部門都不可能脫離其他部門而單獨(dú)運(yùn)行，他們都必須經(jīng)常與其他部門相互協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的同時(shí)，保證整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高度分工是個(gè)人和部門取得良好績效的基礎(chǔ)，而高度整體化是整個(gè)組織達(dá)成目標(biāo)、取得整體效益的基礎(chǔ)。因此，組織設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)和密切合作，以實(shí)現(xiàn)高 度分工與高度整體化的統(tǒng)一。 3．職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則 8 / 55 有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則，簡稱權(quán)責(zé)對等原則。該原則要求：職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。他們的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是相互對應(yīng)的正方形。 如果責(zé)任大而權(quán)力和利益小，會(huì)導(dǎo)致下屬缺乏主動(dòng)性、積極性，難以有效履行責(zé)任；如果權(quán)力和利益偏大而責(zé)任較小，下屬就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，容易助長官僚主義的習(xí)氣。 4．統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一指揮原則是指組織中的每位下屬都應(yīng) 當(dāng)有一個(gè)而且只能有一個(gè)上級(jí)主管，向一個(gè)人直接匯報(bào)工作，從而形成一條清晰的指揮鏈。如果一個(gè)下屬有多個(gè)上級(jí)，那么就會(huì)由于上級(jí)之間可能彼此不同甚至互相沖突的命令而導(dǎo)致政出多門、指揮不統(tǒng)一，令下屬產(chǎn)生無所適從之感。該原則要求如下： （ 1）在確定管理層次時(shí)，要使上下級(jí)之間形成等級(jí)鏈。從最高級(jí)到最低級(jí)的等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷，并要明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。 （ 2）任何一級(jí)組織只能一個(gè)人負(fù)責(zé)，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。 （ 3）正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。 （ 4）下級(jí)組織只接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng) 導(dǎo)的現(xiàn)象。 （ 5）下級(jí)只能向直接上級(jí)請示工作，不能越級(jí)請示工作，下級(jí)必須服從上級(jí)命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如有不同意見，可以越級(jí)上訴。 （ 6）上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，以維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但是可以越級(jí)檢查工作。 （ 7）職能管理部門一般只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 5．有效管理跨度原則 管理跨度是指一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。一般來說，任何主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量總是有限的。 因?yàn)槔碚撋?，?dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù) 增長時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系（可能存在的聯(lián)系）呈幾何級(jí)數(shù)增長。按厄威克的公式，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目=n(2n1+n1） 式中： n為管理跨度。 例如：一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)人，他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。設(shè)主管為 M，兩下屬為 A與 B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（ M對 A,M對 B），直接小組兩種（ M對 A和 B， M對 B和 A）和交叉兩種（ A對 B， B對 A）。若增加一個(gè)下屬，可能存在的關(guān)系總數(shù)就從 6增加到 18。 所以，每個(gè)主管都要根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)， 考慮各種影響因素， 來慎重確定自己的管理幅度。 6．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 集 權(quán)與分權(quán)是反映組織縱向職權(quán)關(guān)系的一個(gè)特征，用于描述組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。所謂分權(quán)，指的是組織的決策權(quán)分配給較低層次的部門或人員的一種傾向。而集權(quán)則是指組織的決策權(quán)主要集中在較高層次的管理人員手中。集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點(diǎn)，過分集權(quán)或分權(quán)都會(huì)給組織帶來問題。實(shí)際中的組織應(yīng)根據(jù)自身的具體條件選擇合適的分權(quán)程度，從而在集權(quán)和分權(quán)的平衡中獲得良好發(fā)展。 7．精簡與效率原則 9 / 55 德魯克說，組織設(shè)計(jì)要“努力用經(jīng)濟(jì)來維持管理，并把摩擦減至最小限度”。組織的管理機(jī)構(gòu)必須精干簡明、以一當(dāng)十，這樣才能提高效率。如果機(jī)構(gòu)臃腫、 層次繁多、手續(xù)繁雜，則必然導(dǎo)致人浮于事、效率低下。國際上著名的“帕金森定律”揭示了組織管理中的職位數(shù)與效率之間惡性循環(huán)的特征，即在金字塔結(jié)構(gòu)的組織中，隨著各級(jí)管理人員職位的增多，人們之間的相互關(guān)系會(huì)進(jìn)一步復(fù)雜化，推諉扯皮的現(xiàn)象會(huì)增加，內(nèi)耗也就增大，于是又要增加管理人員……如此反復(fù)，機(jī)構(gòu)不斷膨脹，管理效率卻日益降低，從而呈現(xiàn)出惡性循環(huán)。 8． 穩(wěn)定性與彈性結(jié)構(gòu)相結(jié)合原則 該原則是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動(dòng)。因?yàn)榻M織的變動(dòng)，涉及到人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、 工作習(xí)慣帶來各種影響，都要有一個(gè)適應(yīng)過程。但同時(shí)組織為了適應(yīng)多變的環(huán)境、提高競爭能力和效率，又必須能夠靈活地對所涉及的結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。 所以作為領(lǐng)導(dǎo)必須懂得：一個(gè)一成不變的組織，是個(gè)僵化了的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是個(gè)創(chuàng)不出業(yè)績的組織。故應(yīng)該在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。 9．執(zhí)行與監(jiān)督分離原則 在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員分設(shè)，否則由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者在利益上趨于一體化，會(huì)導(dǎo)致監(jiān)督職能形同虛設(shè)。比如，車間的專職質(zhì)量檢查員應(yīng)歸屬總廠質(zhì)檢部編制，由質(zhì)檢部對其工作 進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，而不應(yīng)歸車間編制、由車間考核和獎(jiǎng)懲，只有這樣才能確保其嚴(yán)格履行質(zhì)量檢查職責(zé)。 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與步驟 1．組織設(shè)計(jì)的依據(jù) 組織設(shè)計(jì)的目的是為了合理安排組織中管理人員的活動(dòng)，而組織活動(dòng)總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。此外，組織規(guī)模及其所處的發(fā)展階段不同，也會(huì)對組織結(jié)構(gòu)形式提出不同的要求。因此，組織設(shè)計(jì)必須考慮以下這些因素的影響。 （ 1）組織目標(biāo)與任務(wù) 組織設(shè)計(jì)必須遵循目標(biāo)任務(wù)的原則，必須從組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)出發(fā)，并為優(yōu)先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)服務(wù) 。其設(shè)計(jì)應(yīng)以組織的目標(biāo)任務(wù)為基本依據(jù)，如目標(biāo)任務(wù)發(fā)生變化則組織結(jié)構(gòu)將相應(yīng)地作必要的調(diào)整。與此同時(shí)，在不同時(shí)期，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)是不同的，就應(yīng)該有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。 （ 2）組織環(huán)境 一個(gè)組織是一個(gè)與其外部環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。外部環(huán)境由于它的變化程度和復(fù)雜程度，造就了它的不確定性。一個(gè)組織面臨的外部環(huán)境不確定性越大，外部環(huán)境對組織的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定的外部環(huán)境中采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動(dòng)態(tài)的不確定的外部環(huán)境則與彈性組織結(jié)構(gòu)最為匹配。 （ 3）組 織的戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略是決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，它涉及到一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的的運(yùn)籌謀劃，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的手段和工具，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略。因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，組織戰(zhàn)略對組織 10 / 55 結(jié)構(gòu)起著決定性作用，組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略，并與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。 （ 4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況 生產(chǎn)技術(shù)水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且還會(huì)作用于組織工作的各個(gè)方面。采用不同的技術(shù)手段都需要對組織活動(dòng)運(yùn)用不同的管理方式，因而也 就必然影響組織結(jié)構(gòu)的選擇和設(shè)計(jì)。生產(chǎn)技術(shù)越高或越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)垂直分工就越復(fù)雜，反之則越簡單。查爾斯 ?裴洛（ Charles Perrow） 以二向度指針說明結(jié)構(gòu)與組織之關(guān)系，即工作的變化性與問題的可分析性形成慣性、工程性、技藝性與非慣性四種生產(chǎn)技術(shù)。慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)需較高正式性、集權(quán)性。 （ 5）組織規(guī)模及其所處發(fā)展階段 組織的規(guī)模往往是與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系的。隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。一般來說，規(guī) 模大的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。美國學(xué)者托馬斯卡曼提出了 “ 組織發(fā)展五階段 ” 理論，他認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)五個(gè)階段，不同的發(fā)展階段要求與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 （ 6）人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì) 各級(jí)管理者及其下屬人員的素質(zhì)，對組織結(jié)構(gòu)的各要素（層次、機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、協(xié)作配合等）都有影響，從而帶來組織結(jié)構(gòu)的差別和變化。握有權(quán)力的決策者，往往會(huì)選擇慣性技術(shù)以降低運(yùn)作過程不確定感，選擇慣性技術(shù)理由主要因方便控制。決策階層偏好穩(wěn)定而往 往會(huì)選擇機(jī)械性結(jié)構(gòu)方式，即傾向復(fù)雜度低、正式化而集權(quán)化程度高的結(jié)構(gòu)方式。 2．組織設(shè)計(jì)的步驟 組織設(shè)計(jì)的整個(gè)過程可分為以下五個(gè)步驟，如圖 35所示。 （ 1）職務(wù)設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)逐步分解，劃分成若干較小的任務(wù)單元，以便于每個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)，而不是全部活動(dòng)，這就是勞動(dòng)分工。勞動(dòng)分工的重要意義在于把復(fù)雜的工作分成一項(xiàng)項(xiàng)簡單的工作，每個(gè)人不斷重復(fù)地做相同的工作、利用同一種設(shè)備，從而大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 對活動(dòng)進(jìn)行分工后，還要將若干工作任務(wù)組合 起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位，以便由組織員工來承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)。有些職務(wù)是常規(guī)性的、包含大量重復(fù)工作的，有些職務(wù)是非常規(guī)性的；有些職務(wù)要求廣泛、多樣化的技能，有些職務(wù)只要求范圍較窄的技能；有些職務(wù)具有嚴(yán)格的程序規(guī)范，有些職務(wù)則有相當(dāng)?shù)淖杂啥群挽`活性。 （ a）職務(wù)設(shè)計(jì) （ b）部門劃分 11 / 55 （ c）建立層次 （ d）分配責(zé)權(quán) （ e）協(xié)調(diào)活動(dòng) 圖 35 組織設(shè)計(jì)的步驟 （ 2）部門劃分 在選擇和設(shè)計(jì)好職務(wù)和工作崗位后，就需要考慮如何將這些工作崗位按照一定的邏輯科學(xué)地加以安排，形成部門或工作單位，以便進(jìn)行有效管理。部門是一個(gè)組織中把不同工作組織起來的基本單位，是組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。部門的劃分是組織的橫向分工，其目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，做到分工合理、職責(zé)分明，從而有效地達(dá)到組織的目標(biāo) 。 （ 3）建立層次 部門劃分是對組織活動(dòng)進(jìn)行橫向的分工，在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)行縱向的劃分，即建立上下級(jí)報(bào)告的層次關(guān)系，構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。建立層次需要解決好管理跨度與管理層次的關(guān)系問題，這個(gè)問題將在 。 （ 4）分配責(zé)權(quán) 通過建立層次形成的組織結(jié)構(gòu)，表明了組織內(nèi)各層次上下級(jí)相互作用的關(guān)系模式，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)將一個(gè)組織中的責(zé)權(quán)分配到各個(gè)層次、各個(gè)部門和各個(gè)崗位上去，即規(guī)定哪個(gè)崗位應(yīng)該對哪些工作負(fù)責(zé)，規(guī)定不同崗位所應(yīng)具備的權(quán)利，并最終形成組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層一直貫穿到最低操作層的權(quán)力線，即通常 所說的指揮鏈。 （ 5）協(xié)調(diào)活動(dòng) 分工和協(xié)作是組織管理中的兩大要素。在把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需完成的任務(wù)分配到不同的職位和部門，并進(jìn)行責(zé)權(quán)安排之后，還必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，以使組織中的個(gè)人或部門協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效果。因此，協(xié)調(diào)是組織設(shè)計(jì)的重要步驟，也是組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的根本保障。 職務(wù)設(shè)計(jì) 一個(gè)組織在設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須將為完成其目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類，然后對每 12 / 55 類活動(dòng)實(shí)行勞動(dòng)分 工，劃分成許多職務(wù)或崗位，并對每個(gè)職務(wù)或崗位所承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，這一工作就稱為職務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)層次、部門化結(jié)構(gòu)的前提。 1．職務(wù)設(shè)計(jì)的