【正文】 團隊是利用電腦技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn) — 個共同目標(biāo)的工作團隊。此類型的團隊與面對面活動的團隊之間的差異：①缺少副言語和非言語線索；②有限的社會背景；③克服時間限制和空間限制的能力。 情境領(lǐng)導(dǎo)理論是保羅赫塞和肯布蘭查 德開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型，是一個重視下屬的權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來考慮，下屬的成熟度水平是該理論的一個權(quán)變變量。 信任：指對他人的一種肯定的預(yù)期，認(rèn)為他人不會通過語言、行動或決定而任意行事“。這個定義有兩個重要元素 —— 熟悉和危險。 信任包括五個維度：正直、勝任力、始終如一、忠誠和開放。 變革型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者通過個人魅力對追隨者速行個人關(guān)懷與智力上的開發(fā)，以達到更高層次的目標(biāo)。 其特點：領(lǐng)袖魅力；感染力；智慧刺激 ；個性化關(guān)懷。 愿景領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者能為組織或組織中的工作單元設(shè)計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確的表達出來，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要人們努力就可以實現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者的方法： (1)使自我領(lǐng)導(dǎo)模式化； (2)鼓勵員工設(shè)立自我目標(biāo)； (3)鼓勵自我獎勵的使用，以鞏固和提高理想行為； (4)形成積極的思維范式； (5)形成自我領(lǐng)導(dǎo)氛圍； (6)鼓勵自我批評。 道德問題涉及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的大量關(guān)鍵點。違背道德的領(lǐng)導(dǎo)者更可能使用他們的領(lǐng)袖魅力來 增加其對下屬的影響力，達到自我服務(wù)的目的。 權(quán)力 ： 指一個個體對于另一個個體的行為發(fā)生影響的能力。權(quán)力包括：強制性權(quán)力；將上行權(quán)力；法定性權(quán)力；信息性權(quán)力；專家性權(quán)力；參照性權(quán)力；魅力性權(quán)力。 7 其包括七種： (1)合理化； (2)友隋； (3)結(jié)盟； (4)談判； (5)硬性指示； (6)高層權(quán)威； (7)規(guī)范的約束力。 印象管理指試圖控制他人對自己形成的印象的過程。七種印象管理技術(shù)： (1)從眾； (2)借口； (3)道歉； (4)自我推銷； (5)吹捧； (6)施惠； (7)拉關(guān)系。 工作專門化：指在組織中工作任務(wù)被劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。 指一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰要向誰報告工作。 其特點：由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務(wù)根據(jù)職能部門進行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。 其特點：突破了統(tǒng)一指揮的框架，在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工有兩個上司 —— 職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。因此，它的命令鏈?zhǔn)请p重的。 流程再造：是以信息化和知識化為基礎(chǔ) ，以市場為導(dǎo)向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系 為紐帶，以大幅度提高效率和效益為核心，對企業(yè)工作程序進行關(guān)鍵性的重新設(shè)計和根本性 的變革創(chuàng)新，建立能夠充分體現(xiàn)個人價值和團隊精神的團隊式組織，并層層擴大這種組織， 直到整個企業(yè)都按照新的原則構(gòu)件起來，最終形成新型的企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。 工作輪換：指讓一名工人定期從一項任務(wù)輪換做另一項任務(wù)，通常這些工作處于同一水平，技術(shù)要求也十分相近。工作輪換的優(yōu)勢在于：通過使員工的活動多元化，從而減少工作的枯燥性，提高員工的積極性；給公司帶來間接好處 ，使管理者在安排工作、適應(yīng)變革和填補職位空缺時就有了更多靈活性。其劣勢：培訓(xùn)費用會提高，當(dāng)員工在原有崗位上的效率已經(jīng)帶來了組織的經(jīng)濟效益時，把他輪換到一個新崗位上，會造成績效水平的下降。 工作擴大化：指工作的橫向拓展，通過增加員工完成任務(wù)的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多元化。工作擴大化的優(yōu)勢是克服了由于工作過分專門化而造成的缺乏多樣性的問題。 工作豐富化：指工作的縱向拓展。其優(yōu)勢是：增加了員工對于工作在規(guī)劃、執(zhí)行和評估方面的控制程度。以豐富化為特點的工作會有機結(jié)合各項 任務(wù)，從而使工人從事一個完整的活動；增加了員工的自由度和獨立性，增強了員工的責(zé)任感，并能及時提供反饋信息，使員工能夠及時評估自己的績效，并在必要時做出相應(yīng)的修正。 彈性時間制：指在符合一些具體限制條件的基礎(chǔ)上給員工一定的自主權(quán)，使他們可以自由安排上下班 8 時間。彈性時間制的好處很多，其中包括降低缺勤率、提高生產(chǎn)率、減少加班費用、減輕工人對管理層的敵對、減輕工作場所附近的交通堵塞狀況、減少遲到現(xiàn)象以及提高員工的自主性和責(zé)任感，而這些又可能增強員工的滿意感。 工作分擔(dān)：是長期非全日 制工作方式中的一種，就是兩個人共同分擔(dān)某一全職崗位的職責(zé)與工作時間，包括薪水與待遇。 關(guān)鍵事件法：指將績效評估人的注意力集中在那些關(guān)鍵行為上，這些行為是導(dǎo)致能否有效完成工作的關(guān)鍵。 組織文化：是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。 核心價值觀：指組織成員共同遵守的主要價值標(biāo)準(zhǔn)和基本觀念，是決定組織其他一系列理念、制度和行為的核心價值觀。 社會化：指組織幫助新員工適應(yīng)組 織文化的這個過程。 社會化為組織帶來的好處： (1)社會化摒棄了新員工之間的行為和看法上的分歧，使員工行為具有標(biāo)準(zhǔn)化和高度可預(yù)測性，令組織更易管理。 (2)管理層通過仔細(xì)選擇新員工社會化的經(jīng)驗，可以塑造循規(guī)蹈矩的順從型員工，也可以早就富有革命精神的創(chuàng)造型員工。 社會化為組織的新成員帶來的好處： (1)新成員會在組織和工作中如魚得水。 (2)新員工感到自己被同事們接受，被視為一個可以信賴的重要個體。 (3)新員工理解了整個系統(tǒng)的運作，不僅僅包括自己的工作任務(wù)，而且包括組織的規(guī)章制度、工作程序和被認(rèn)可的非正式活動等等，會 使員工相信自己有能力做好工作。 (4)成功的社會化對員工的生產(chǎn)率、組織承諾和降低員工的離職意向都會有積極的影響。 、內(nèi)部環(huán)境和成員狀況的變化 2．組織變革的目標(biāo) ： (1)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性； (2)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性； (3)使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。 3．當(dāng)今世界組織變革的特點 ： (1)變革的速度更快、周期更短； (2)變革的范圍更廣、數(shù)量更多； (3)變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。 4．變革的內(nèi)容 ： (1)從組織結(jié)構(gòu)方面著手進行改革； (2)從技術(shù)方面著手進行變革； (3)從人事方面著手進行改革。 5．組織變革的程序 ： (1)確定問題； (2)組織診斷； (3)實行變革； (4)變革效果評估。 6．組織變革的步驟 ： （ 1）在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識到進行變革的必要性。 (2)診斷問題，提出問題的目標(biāo)； (3)進行具體分析，確定變革內(nèi)容； (4)分析變革的限制條件； (5)正確地選擇變革的策略和步調(diào)； (6)制定具體的變革計劃； (7)實施變革計劃； (8)及時收集信息，監(jiān)控變革計劃的實施過程。 7．組織變革的方法策略 ： (1)改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補補 ，變動較小。 (2)爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以至根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。 (3)計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。 9 指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計劃地改善和更新組織的過程。它是在組織理論指導(dǎo)下，著重改善和更新人的行為方式、人際關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達到提高組織生命力和效率的目的。 學(xué)習(xí)型組織：指一 個不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的支持者把它作為解決傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題的一劑良藥，這三個問題是分工、競爭和反應(yīng)性。 壓力：是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對離自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。 二 、 簡答題 。 管琿者的職能： 20 世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利法約爾 (Henri Fayol)提出，所有的管理者都發(fā)揮五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。今天這些職能簡化為四種：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控 制。 (1)計劃： 計劃活動就是要設(shè)定或明確組織的目標(biāo)，制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑或方案。 (2)組織： 為了實現(xiàn)計劃活動所預(yù)定的目標(biāo)，實施計劃活動制定的行動方案。 (3)領(lǐng)導(dǎo)： 管理者就運用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，去影響組織的成員，努力營造起一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的氛圍，以便使管理的領(lǐng)導(dǎo)職能得到更大的發(fā)揮。 (4)控制： 為了確保組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)，組織的管理者從頭到尾地對組織各項活動的進展情況進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)或預(yù)見問題后就要及 時采取措施予以糾正，以保證組織活動按計劃進行。 ？ 管理者的技能 ： 羅伯特卡茨 (Robert Katz)提出了三種基本的管理技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 (1)技術(shù)技能： 技術(shù)技能，指為了完成或理解一個組織的特定工作所必需的技能，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。 (2)人際技能： 人際技能，指與組織單位中上下左右的人打交道的能力。 (3)概念技能： 概念技能，指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。 功的管理者。 有效的管理活動與成功的管理活動 (1)有效的管理活動： 其是根據(jù)管理者的工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定的。對于有效的管理者，溝通時間所占比例最大，社交時間所占比例最小。 (2)成功的管理活動 ： 其是根據(jù)管理者在組織中的晉升速度來衡量的。對于成功的管理者，社交時間所占比例最大，人力資源管理的時間所占比例最小。 、操作性條件反射理論和社會學(xué)習(xí)理論。 (1)經(jīng)典條件反射理論的大量研究是 20世紀(jì)初俄國生理學(xué)家伊萬 .巴甫洛夫 (lvan Pavlov)進行的，該理論指個體對那些通常并不產(chǎn)生反應(yīng)的刺激做出回應(yīng)、從根本上是建立條件刺激與無條件刺激之間的聯(lián)系，當(dāng)有吸引力的刺激物與中性刺激物多次相互匹配時，中性刺激物就會變成條件刺激物，因而擁有無條件刺激物的性質(zhì)。 (2)操作性條件反射理論是哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納 ()提出的，指被期望的、主動的行為 10 帶來了獎勵或避免了懲罰。該理論認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，行為結(jié)果是否得到強化影響著這一行為重復(fù)的可能性，即強化可以鞏固行為并增加其重復(fù)的可能性。 (3)社會學(xué)習(xí)理論指個體可以通過觀 察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學(xué)習(xí)，其中榜樣的影響是該理論的核心內(nèi)容，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動力復(fù)制過程、強化過程。 三者之間的差異為：經(jīng)典條件反射是被動的，產(chǎn)生于人們對具體的、可識別的事件作出的反應(yīng)，可以解決一些簡單的反射行為。 操作性條件反射指的是主動的或習(xí)得的行為，而不是反射性或先天的行為，而且，在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為發(fā)生的頻率。 社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為個體不僅通過直接經(jīng)驗進行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聆聽發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)，是操作性條件反射的擴展， 也就是說，該理論也認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，不過，其同時還承認(rèn)觀察學(xué)習(xí)的存在以及知覺在學(xué)習(xí)中的重要性。人們根據(jù)自己的認(rèn)知做出反應(yīng)并界定這一結(jié)果，而不是根據(jù)客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)。 。 典型的組織行為學(xué)校正方案是一個包括五個步驟的問題解決模型：識別關(guān)鍵行為、開發(fā)基線數(shù)據(jù)、確定行為結(jié)果、開發(fā)并實施干預(yù)策略、評估績效改善狀況。 ？ 人格的決定因素： (1)遺傳：遺傳指的是那些由胚胎決定的因素，如身材、梃貌、性別、秉性、肌肉的組成和反射，精力 水平以及生物節(jié)律等等特點，都全部或至少大鼢受到父母的影響，也就是說，受到任們生物的、生理的、內(nèi)在心理組成的影響。遺傳觀雇認(rèn)為，根據(jù)染色體上基因的分子結(jié)構(gòu)，全面解釋個體的人格特征，然而人格特點并不完全由遺傳所決定。 (2)環(huán)境 環(huán)境對人格形成施加外部壓力的因素包括：成長的文化背景、早年的生活條件、家庭 、 朋友和社會群體的規(guī)范以及體驗到的其他影響因素。這些環(huán)境因素對于人格的塑造起著十分重要的作用。 (3)情境 情境在遺傳和環(huán)境對人格的影響中起著一定的作用。個體的人格雖然從總體來說是穩(wěn)是持久的，但在不同情境下會有所 不同。因為在不同惰境中，會要求一個人的人格表現(xiàn)出不同的側(cè)面。 。 大五模型 (1)外向：該尺度衡量人在人際交往中的自如度。 (2)認(rèn)同度：該尺度指的是尊重和順從他人的傾向。 (3)責(zé)任心：該尺度是衡量可靠性的尺度。 (4)情緒穩(wěn)定性：該尺度衡量人承受壓力的能力。 (5)經(jīng)驗的開放性：該尺度討論人對新奇事物的興趣和好奇心的大小。 A型人格的基本行為表現(xiàn)。 A型人格表現(xiàn)為：①運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快；②對很多事情的進展速度感到不耐煩； ③總是試圖同時做兩件以上的事情； ④ 無法打發(fā)休閑時光；⑤著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。 。 判斷他人時常走的捷徑：（ 1）選擇性知覺，指觀察者依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度進行的主動選擇。（ 2）暈輪效應(yīng)，指根據(jù)個體的某一種特征（如智力、社會活動理、外貌），從而形成總印象。 (3)對比效應(yīng)，指對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到最近接觸到的其的影響。 (4)投射作用，指將自己的特點歸因到其他人身上。 (5)刻板印象，指根據(jù)某人所在的團