【正文】 ....................................... 13 工程施工中對工程分包的管理研究 總述工程分包 在目前工程施工中，有很多種施工工程模式，隨著中國建筑行業(yè)的發(fā)展，對施工工程管理的 條文也越來越規(guī)范。整個工程施工較為龐大或者涉及的技術(shù)工種較多、技術(shù)要求多、施工條件復雜、投入資金巨大的工程，一家公司的實力有限，不可能完成所有的工程，從而會選擇部分專業(yè)承包商分包。近幾年，工程總承包模式早我國工程建設(shè)領(lǐng)域中得到大力推廣，工程總承包商選取最優(yōu)化的分包商可以充分利用各方優(yōu)勢資源，最終順利實現(xiàn)實現(xiàn)工程項目總目標。 在我國的國情下，人與人的關(guān)系是微妙的。有那么一部分人為了照顧自己的親戚朋友或者是自己需要維持關(guān)系的人，而不得不把自己的一些工程分包給他們，最常見的就是勞務分包的包工頭了。他們雖然是最底層 的工作，總是被視為無關(guān)工程輕重的體力活，但是他們的工作卻是有關(guān)建筑整體質(zhì)量的基礎(chǔ)。隨著國民人文化知識的提高，國民素質(zhì)也有整體的提高。但在整體的大環(huán)境中，對分包工程的管理還需要明細的法律條文來約束他們。 工程分包小案例及分析 例如我暑假實習的一工地，為某房地產(chǎn)公司開發(fā)的深基坑的高層住宅樓。房地產(chǎn)公司為了照顧和自己公司關(guān)系緊密的施工單位，而把工程分包給多個分包商，他們直接接受房地產(chǎn)公司（后稱業(yè)主）的指令。業(yè)主比較趕工期，采用“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的方式，即完成一部分設(shè)計，即對這一部分工程發(fā)包，業(yè)主直接 與承包商簽訂施工承包合同。這可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資減少投資風險，較早的取得收益。但是這種情況需要業(yè)主有較強的工程管理團隊，不然會出現(xiàn)一些不必要的問題。這是業(yè)主一般采用建筑工程管理模式，由業(yè)主委托的建筑工程管理方式項目負責人（ Constraction Manager，一下簡稱 CM 經(jīng)理）與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。 這種平行發(fā)包為風險型 CM 模式，在開發(fā)和設(shè)計階段 CM 經(jīng)理相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色。一般業(yè)主要 求 CM 經(jīng)理提出最高價格，從而來保證業(yè)主的投資控制。 CM 經(jīng)理可以在項目初期擇定項目組成員，項目上各工種和各分包商直接的工作交接都有 CM 經(jīng)理全權(quán)負責。 CM 經(jīng)理的出現(xiàn)可以用科學的方法管理工程分包商，在業(yè)主與分包商簽訂工程施工合同時，替業(yè)主規(guī)劃完整的工程范圍和項目原則。 有些業(yè)主在選擇合同模式時，為了方便一些，而選擇工程總承包模式。即在項目設(shè)計完成時或項目開始時，就把項目交給總承包商，有總承包商對工程全權(quán)負責。當業(yè)主和工程師有特殊要求或者設(shè)計變更時，一般都是通過總承包商處理。在我國一般都是總包為主責、專包為主干、勞 務分包為基礎(chǔ)的管理模式。但是在實施過程中，部分分包商實力有限，整體工程的質(zhì)量無法保證，從而給總承包商帶來了很大的麻煩。 工程總承包對分包的管理 、工程總承包怎樣防范分包履約問題 在建筑工程總承包中，總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位。分包單位往往構(gòu)成總承包單位的潛在風險。 工程總承包中分包履約問題的形式 從合同關(guān)系分析，總承包商與發(fā)包商簽訂承包合同，對發(fā)包方承擔義務和責任，要承擔全部工程建設(shè)達到合同規(guī)定的目標的責任；而分包方是與總承包商簽訂合同，對總承包商承擔義務和責任，只是完成分包合同約定的工程。《中華人民共和國建筑法》規(guī)定：“建筑工程總承包商按照總承包合同的約定對建筑單位負責；分包單位按照分包合同約定對總承包商負責?？偝邪毯头职叹蛯Ψ职こ虒ㄔO(shè)單位承擔連帶責任?！? 分包履約風險主要表現(xiàn)在：分包不服從總包的管理；分包不能按時完成分包任務；分包工程質(zhì)量不合格；分包單位發(fā)生安全生產(chǎn)的事故；由于分包在工程進度、質(zhì)量、施工配合等方面的問題造成對整體施工組織的影響；總包商要彌補所有分包方由于不能充分履約而對工程造成的影響，承擔連帶責任。 總承包商的連帶責任主 要表現(xiàn)： 1）由于分包商未達到合同的約定導致的工程質(zhì)量問題、工程進度問題、安全生產(chǎn)問題等，總承包商都有責任去進行善后工作和補救，總承包商要做好承擔一切疏漏的準備。 2）未履約的分包商應該按照分包工程合同的約定承擔違約責任，但如果分包工程約定的違約責任未能全面覆蓋分包違約所帶來的損失，則超出的分包工程合同違約約定的部分，則要有總承包單位承擔。 3）若分包商無力承擔違約責任，總承包商必須承擔起應由分包商承擔的責任。 分包履約產(chǎn)生的原因 分包履約風險的原因主要有： 1）選 擇分包商不當?？偝邪虒Ψ职塘私獠粔颍灿械姆职鼏挝皇前l(fā)包商指定的，總承包商只能被動的接受。在實際工作中，分包商的選擇途徑往往是多種多樣的，有時既有總承包商選定的，也有發(fā)包商選定的，還有“共同選定”的；既有通過招投標程序選定的，也有直接指定的。在這種比較復雜的情況下，作為總承包商必須清醒的認識到，無論通過何種形式和途徑選擇的分包商，只要是與總承包商簽訂了分包工程合同，總承包商就理所當然的處于承擔連帶責任的位置。 2）分包商的能力不夠，在技術(shù)能力、管理能力、組織動員能力、機械設(shè)備及勞動力方面的能力不 能滿足工程需要。從工程實施角度分析，如果分包商不能全面履行與總承包商簽訂的分包工程合同，比如工程質(zhì)量不合格，或者工程進度未達到合同要求，代來的問題表面上看是局部的，但其造成的不良后果有時卻能影響整個工程項目。無論影響是局部的還是全局性的，從發(fā)包商的角度看，問題都是出在總承包商的項目中，責任都在總承包商。造成問題的分包商固然逃脫不了應承擔的責任，但總承包商也必須承擔連帶責任。 3）總承包商對分包商的控制力不夠。由于總承包商的組織管理協(xié)調(diào)能力不足，或者分包商不服從總包商的管理協(xié)調(diào)，造成對分包的失控。 防范分包履約問題的措施 防范分包履約風險的措施： 1）認真選擇分包商是防范分包履約的風險關(guān)鍵 無論采取何種方式選擇分包商，都必須對分包商是否具有法人資格、營業(yè)范圍及資格情況、去、財務狀況及資信等級、技術(shù)裝備、技術(shù)能力、管理能力、施工經(jīng)驗及其誠信情況等級各方面進行考察，努力爭取到全面準確的資料，把對分包商的選擇建立在可靠的基礎(chǔ)上。 2）審慎簽訂分包合同是防范分包履約風險的基礎(chǔ) 簽訂分包合同是防范分包履約風險中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一分好的分包合同，既是對總成包商和分包商的約束，也是對雙 方合法權(quán)利的保護?？偝邪淘谟诜职毯炗喓贤瑫r，除必須注意簽訂建設(shè)工程合同通常應注意的問題外，還必須特別注意工程分包的范圍和責任的一致性，分包合同與總承包合同的一致性。工程分包的范圍與責任的一致性是指分包商承擔的分包工程，有得到相應的工程價款的權(quán)利，同時應承擔相應的義務，如達到一定的質(zhì)量標準、在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務、與相關(guān)方面的配合要求、遵守總承包商的管理規(guī)定等。分包合同與總包合同的一致性是指凡是總承包合同中規(guī)定的總承包方應承擔的責任和義務，都應恰如其分的體現(xiàn)在分包合同中。通俗地說，在任務分包的同時，也必須 將責任同時給予分包。為了保證這兩方面的一致性，在分包合同中必須明確規(guī)定違約的責任，這樣一旦出現(xiàn)分包方未能全面履行合同的情況是，總承包方在對發(fā)包方承擔責任之后，可以通過違約條款對分包進行追償，以彌補或減少總包的損失。 3）正確處理好總承包商與各分包商的分工和銜接關(guān)系是防范分包履約風險的重要環(huán)節(jié) 分包商與總承包商、分包商與其他分包商，是矛盾的統(tǒng)一體，都有各自的角度和利益，但又存在共同的利益。合理的分工，減少矛盾，做好銜接，是分包合同能順利履約的基礎(chǔ)條件。總承包方在處理各分包方之間的分工與協(xié)調(diào)的問題上是 起主導作用的，應主動承擔起責任。 合理的分工，是基于總承包方對類似工程建設(shè)的客觀規(guī)律、管理經(jīng)驗以及對總承包項目特點的理解之上的。合理的分工，體現(xiàn)在銜接部位的合理，體現(xiàn)在責任劃分的明確，體現(xiàn)子啊組織施工的方便，還體現(xiàn)在各方利益的均衡與合理分配。合理的分工，除了要處理好分包方與總承包方的銜接部位，還要處理好各分包方之間的銜接部位。銜接部位是最容易出現(xiàn)問題的，總承包方必須站在更高、更全面的角度處理好。要建立銜接部位的管理方案，做好質(zhì)量、進度監(jiān)控和驗收交接。 但是，任何事物都不可能十全十美，隨著施工進程的展開，條件 和情況也會有新的變化，也會出現(xiàn)矛盾，總承包方就要及時、正確地做好協(xié)調(diào)工作，把矛盾解決在初期，消滅在萌芽中。 4）建立以總承包商為主導的生產(chǎn)指揮和監(jiān)控系統(tǒng)的防范分辨率約風險的有效措施 總承包方是項目建設(shè)的組織者，應從總體進度控制計劃、建立生產(chǎn)