【正文】 一不是通過兼 并聯(lián)合而壯大起來的，僅靠企業(yè)的自我積累既軟弱無力又進(jìn)程太慢。我國(guó)卻由于地區(qū)與部門之間的行政壁壘過高，兼并機(jī)制不靈，與國(guó)際兼并趨勢(shì)形成強(qiáng)烈的反差。企業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)雷同，靠跨區(qū)域部門的兼并聯(lián)合來壯大競(jìng)爭(zhēng)力的巨型企業(yè)難以脫穎而出。由于優(yōu)勢(shì)企業(yè)不能按企業(yè)自主意愿來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，結(jié)果還導(dǎo)致原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于不能及時(shí)擴(kuò)張而喪失。致價(jià)格扭曲和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而言，由于行政力量和價(jià)格扭曲的雙重保護(hù)使相應(yīng)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘失效，如規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 、資本、 7 技術(shù)專利壁壘等均失效，使市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制失靈，而真正有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大規(guī)模企業(yè)卻無法出現(xiàn)。 科技 創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，機(jī)制不活，人才缺乏，投入不足。我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品幾十年不變，科技含量低，競(jìng)爭(zhēng)力弱，尤其是科技成果轉(zhuǎn)化率低?？萍汲晒D(zhuǎn)化是 發(fā)展 高科技產(chǎn)業(yè)的重要途徑，是知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)的重要環(huán)節(jié)。然而，目前 我國(guó)高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的高新技術(shù)企業(yè) 應(yīng)用 的新科技成果僅僅是我國(guó)科技成果的極少部分，科技成果的轉(zhuǎn)化率十分低下。 根據(jù)有關(guān)資料，我國(guó)專利技術(shù)的實(shí)施率僅僅為 10%，科技成果轉(zhuǎn)化為商品并且取得規(guī)模效益的比例為 10－ 15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家 60－ 80%的水平。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值僅占工業(yè) 總產(chǎn)值的 8%左右，也大大低于發(fā)達(dá)國(guó)家的 3040%的水平，盡管我國(guó)也有一批從事高新科技產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)，也有些企業(yè)形成氣候，但大部分高科技中小企業(yè)處于艱難的經(jīng)營(yíng)之中。 中國(guó) 科技人員占總?cè)丝诘谋壤?、科技投入的比例、科技產(chǎn)出的比例、科技產(chǎn)出的狀況，與發(fā)達(dá)國(guó)家都有很大差距，如果不采取有力措施，中國(guó)與世界先進(jìn)水平的差距會(huì)越拉越大，對(duì)科技人才不夠重視，科技創(chuàng)新能力低是我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低的致命弱點(diǎn)。 缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。我國(guó)大部分企業(yè)都缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，比如：家電行 業(yè)的空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)，無非就是相互壓價(jià)，你爭(zhēng)我奪，靠降價(jià)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，實(shí)力大的堅(jiān)持時(shí)間長(zhǎng)，規(guī)模小的挺不住退出，到頭來多敗俱傷。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中還往往容易忽視合作，我國(guó)多數(shù)企業(yè)追求“大而全”，造成各地產(chǎn)業(yè)趨同，以致生產(chǎn)能力過剩和經(jīng)濟(jì)效益低下，再加上地方保護(hù)主義造成條塊分割，重復(fù)建設(shè)，既浪費(fèi)資源，又難以形成民族企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 8 企業(yè)過度多元化。近年來，我國(guó)不少大企業(yè)、大集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模收購兼并，將投資范圍擴(kuò)展到非主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域。其狀況是：橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長(zhǎng)， 核心產(chǎn)業(yè)虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多、結(jié)構(gòu)松散。說起來企業(yè)塊頭很大、管起來四處跑冒滴漏、算起來沒有多少能賺錢，這樣的企業(yè)無論是產(chǎn)品的質(zhì)量，還是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都無法構(gòu)成實(shí)質(zhì)意義上的集團(tuán)企業(yè)。這種不注重主營(yíng)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)核心產(chǎn)品的功能、過度多元化，必將成為引發(fā)此類企業(yè)破產(chǎn)的直接根源。 建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理制度 正建立和完善內(nèi)部控制制度 ,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)有效的管理 ,明確層級(jí)責(zé)任 ,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以順利進(jìn)行 ,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益 ,保證企業(yè)生存、發(fā)展 的基礎(chǔ) ,也是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要舉措。 企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共同須遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，企業(yè)管理制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理窗體等管理制度類文件。企業(yè)因?yàn)樯婧桶l(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準(zhǔn)則，就是要求員工在職務(wù)行為中按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、管理相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動(dòng)、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運(yùn) 行下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 9 研究和利用政府政策，行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)有責(zé)任去引導(dǎo)政府政策的制定，比如價(jià)格策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)門檻策略等。如果我們不去做這項(xiàng)工作，等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了，我們就會(huì)被動(dòng)；研究運(yùn)營(yíng)模式和市場(chǎng)化需求，迎合市場(chǎng)與客戶需求，挖掘客戶潛在價(jià)值；研究和創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。國(guó)內(nèi)的燃?xì)庑袠I(yè)在經(jīng)營(yíng)性的技術(shù)創(chuàng)新方面，在安全保障體系方面整體水平有待提升。 一個(gè)具體的專業(yè)性的企業(yè)管理制度一般是由一些與此專業(yè)或職能方面的規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)、流程或程序、規(guī)則性的控制、檢查、獎(jiǎng)懲等因素組合而成的，在很多場(chǎng)合或環(huán)境里，規(guī)則＝規(guī)范＋程序。從一 個(gè)具體的企業(yè)管理制度的內(nèi)涵及其表現(xiàn)形式來講：企業(yè)管理制度主要由編制企業(yè)管理制度的目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的實(shí)施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其它制度之間的關(guān)系等因素組成的，其中屬于規(guī)范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的構(gòu)成等；屬于規(guī)則性的因素有：構(gòu)成管理制度實(shí)施過程的環(huán)節(jié)、管理制度實(shí)施的具體程序、控制管理制度實(shí)現(xiàn)或達(dá)成期望目標(biāo)的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時(shí)間、與其它管理制度之間的關(guān)系。 規(guī)范實(shí)施企業(yè)管理制度是需要 規(guī)范性的環(huán)境或條件的：第一，編制的制度是規(guī)范的，符合企業(yè)管理科學(xué)原理和企業(yè)行為涉及到的每一個(gè)事物的發(fā)展規(guī)律或規(guī)則的；第二，實(shí)施規(guī)范性的制度全過程是規(guī)范的，而且是全員的整體職務(wù)行為或工作程序是規(guī)范的；只有這樣，企業(yè)管理制度體系的整體運(yùn)作才有可能是規(guī)范的，否則將導(dǎo)致管理制度的實(shí)施結(jié)果呈現(xiàn)不規(guī)范的狀態(tài)。 加強(qiáng)資金管理結(jié)合與財(cái)務(wù)控制，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量 10 強(qiáng)化資金管理結(jié)合。 資金籌集和資金運(yùn)用相結(jié)合。資金籌集和資金運(yùn)用既相互促進(jìn)又相互制約。一方面企業(yè)是根據(jù)資金運(yùn)用的需要來籌集資金；另一方面是籌來的資金要 確保有效地運(yùn)用，投入要有產(chǎn)出，確保企業(yè)資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。資金的籌集運(yùn)用與權(quán)益必須相配比，超越了配比的比例，必定給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)資金的有序運(yùn)作。因此，我集團(tuán)公司要求在進(jìn)行資金運(yùn)用決策時(shí)，既要做投資決策，也要做相應(yīng)的籌資決策，并且注重有效使用資金，確保資金增值，提高自身的積累，以求取得盡可能高的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)要多種渠道吸收資金，打破僅把銀行借款作為唯一渠道的做法，如積極吸收外資等。 費(fèi)用成本和收益補(bǔ)償相結(jié)合。為確保國(guó)有資產(chǎn)增值，我集團(tuán)公司提出費(fèi)用成本與收益相結(jié)合的觀點(diǎn)，要求每一筆收益必須抵補(bǔ) 成本費(fèi)用，每一筆成本費(fèi)用必須帶來收益。我們學(xué)習(xí)邯鋼市場(chǎng)成本否決法的經(jīng)驗(yàn)，將費(fèi)用成本與收益相配比，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 動(dòng)態(tài)管理和靜態(tài)管理相結(jié)合。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，動(dòng)態(tài)是絕對(duì)的，靜態(tài)是相對(duì)的，因此財(cái)務(wù)管理既有動(dòng)態(tài)的一面，也有靜態(tài)的一面，企業(yè)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同的階段，這也就要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)本身情況的變化進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。財(cái)會(huì)管理不能僅限于記賬、算賬等靜態(tài)管理，也不能停留在一種期間的決策中，而應(yīng)適應(yīng)各個(gè)階段的管理需求，通過市場(chǎng)信息、預(yù)測(cè)分析、參與決策，通過動(dòng)態(tài)管理來實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)控制，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展。 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)控制是以價(jià)值控制為手段，其目的是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，而財(cái)務(wù) 11預(yù)算所包含的各項(xiàng)指標(biāo)都是以價(jià)值形式來反映的。因此財(cái)務(wù)控制必須借助價(jià)值手段來進(jìn)行。財(cái)務(wù)控制以價(jià)值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行同度量，有利于進(jìn)行對(duì)比、分析、和考核。 建立有效的組織機(jī)構(gòu)是保證財(cái)務(wù)控制得力的首要條件，沒有有效的組織機(jī)構(gòu)來管理和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)控制就會(huì)無處下手，不會(huì)出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)，孤立無援的局面，而導(dǎo)致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財(cái)務(wù)預(yù)算就建立相應(yīng) 的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算就建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評(píng)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果就建立相應(yīng)的考評(píng)機(jī)構(gòu)。這樣不但使機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費(fèi)人力，而且機(jī)構(gòu)眾多，相互之間的協(xié)調(diào)與配合就必然會(huì)增加一定的難度。因此，可根據(jù)控制主體單位的大小，任務(wù)量的多少，根據(jù)相同或相近的職能進(jìn)行合理合并，充分地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。做到建立有效的組織機(jī)構(gòu)與合理節(jié)約人力資源相統(tǒng)一。 而就被控制對(duì)象而言，最有效的方法就是建立能夠?qū)⒇?cái)務(wù)預(yù)算層層分解，層層落實(shí)的責(zé)任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，該責(zé)任中心是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的組織體系， 它是自上而下地逐級(jí)分解，逐級(jí)明確目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任主體，它既可以是單獨(dú)的組織機(jī)構(gòu)，也可以是包含在其他組織機(jī)構(gòu)中的承擔(dān)特定目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任崗位。只有將財(cái)務(wù)預(yù)算通過建立責(zé)任中心來分解落實(shí)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)責(zé)任人，使企業(yè)的每一個(gè)職工都能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最有效地財(cái)務(wù)控制。 財(cái)務(wù)控制雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，只是由于各自承 12擔(dān)的責(zé)任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在涉及到某一具 體責(zé)任的承擔(dān)問題時(shí)，各組織機(jī)構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。這些矛盾將嚴(yán)重阻礙著財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。 財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進(jìn)行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能夠深刻領(lǐng)會(huì)預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極主動(dòng)地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財(cái)務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財(cái)會(huì)人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵。 控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步更新知識(shí)，提高操作能力。 加強(qiáng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 把握運(yùn)作方向，充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化作用。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作能不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中發(fā)揮作用，這決定標(biāo)準(zhǔn)化在企業(yè)運(yùn)作中的地位和存在價(jià)值。如果就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而論，標(biāo)準(zhǔn)化的作用簡(jiǎn)單說就是能夠“贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”。在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的這種生產(chǎn)模式過程中，標(biāo)準(zhǔn)化可以發(fā)揮出極其有效的作用，除了模塊化之外，產(chǎn)品系列化、組合化也符合這個(gè)思路。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式正由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型變革，市 場(chǎng)決定一切，一切為了用戶。同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)方式也正由粗放型向集約型過渡，因此，圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，把握其運(yùn)作方向和重點(diǎn)，才能發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用的作用。