【正文】 一不是通過兼 并聯(lián)合而壯大起來的，僅靠企業(yè)的自我積累既軟弱無力又進程太慢。我國卻由于地區(qū)與部門之間的行政壁壘過高，兼并機制不靈，與國際兼并趨勢形成強烈的反差。企業(yè)規(guī)模小，結構雷同，靠跨區(qū)域部門的兼并聯(lián)合來壯大競爭力的巨型企業(yè)難以脫穎而出。由于優(yōu)勢企業(yè)不能按企業(yè)自主意愿來實現擴張，結果還導致原有的競爭優(yōu)勢由于不能及時擴張而喪失。致價格扭曲和產業(yè)競爭過度。對國內企業(yè)競爭而言，由于行政力量和價格扭曲的雙重保護使相應的市場進入壁壘失效，如規(guī)模 經濟 、資本、 7 技術專利壁壘等均失效，使市場的優(yōu)勝劣汰機制失靈，而真正有國際競爭力的大規(guī)模企業(yè)卻無法出現。 科技 創(chuàng)新意識不強，機制不活，人才缺乏，投入不足。我國企業(yè)產品幾十年不變，科技含量低，競爭力弱，尤其是科技成果轉化率低?？萍汲晒D化是 發(fā)展 高科技產業(yè)的重要途徑，是知識成為經濟的重要環(huán)節(jié)。然而，目前 我國高新技術開發(fā)區(qū)的高新技術企業(yè) 應用 的新科技成果僅僅是我國科技成果的極少部分，科技成果的轉化率十分低下。 根據有關資料，我國專利技術的實施率僅僅為 10%，科技成果轉化為商品并且取得規(guī)模效益的比例為 10－ 15%，遠遠低于發(fā)達國家 60－ 80%的水平。高新技術產業(yè)產值僅占工業(yè) 總產值的 8%左右，也大大低于發(fā)達國家的 3040%的水平，盡管我國也有一批從事高新科技產業(yè)的中小企業(yè)，也有些企業(yè)形成氣候，但大部分高科技中小企業(yè)處于艱難的經營之中。 中國 科技人員占總人口的比例、科技投入的比例、科技產出的比例、科技產出的狀況，與發(fā)達國家都有很大差距，如果不采取有力措施，中國與世界先進水平的差距會越拉越大，對科技人才不夠重視，科技創(chuàng)新能力低是我國企業(yè)競爭力低的致命弱點。 缺乏協(xié)同競爭意識。我國大部分企業(yè)都缺乏協(xié)同競爭意識，比如：家電行 業(yè)的空調大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)，無非就是相互壓價，你爭我奪，靠降價爭奪市場份額，實力大的堅持時間長，規(guī)模小的挺不住退出，到頭來多敗俱傷。企業(yè)在競爭中還往往容易忽視合作，我國多數企業(yè)追求“大而全”，造成各地產業(yè)趨同，以致生產能力過剩和經濟效益低下，再加上地方保護主義造成條塊分割，重復建設，既浪費資源，又難以形成民族企業(yè)的核心競爭力。 8 企業(yè)過度多元化。近年來，我國不少大企業(yè)、大集團為了實現其資產規(guī)模的擴張，在本行業(yè)進行大規(guī)模收購兼并，將投資范圍擴展到非主營業(yè)務以外的其他領域。其狀況是：橫向產業(yè)跨度過寬，縱向產業(yè)鏈過長， 核心產業(yè)虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多、結構松散。說起來企業(yè)塊頭很大、管起來四處跑冒滴漏、算起來沒有多少能賺錢，這樣的企業(yè)無論是產品的質量，還是企業(yè)的競爭力都無法構成實質意義上的集團企業(yè)。這種不注重主營業(yè)務、培養(yǎng)核心產品的功能、過度多元化，必將成為引發(fā)此類企業(yè)破產的直接根源。 建立完善的企業(yè)內部管理制度 正建立和完善內部控制制度 ,是建立現代企業(yè)制度 ,實現企業(yè)科學有效的管理 ,明確層級責任 ,保證企業(yè)生產經營活動得以順利進行 ,不斷提高經濟效益 ,保證企業(yè)生存、發(fā)展 的基礎 ,也是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現的重要舉措。 企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產經營活動中共同須遵守的規(guī)定和準則的總稱，企業(yè)管理制度的表現形式或組成包括企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理窗體等管理制度類文件。企業(yè)因為生存和發(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業(yè)經營、生產、管理相關的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運 行下，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 9 研究和利用政府政策，行業(yè)內的大企業(yè)有責任去引導政府政策的制定，比如價格策略、市場競爭門檻策略等。如果我們不去做這項工作，等競爭對手做了，我們就會被動；研究運營模式和市場化需求，迎合市場與客戶需求，挖掘客戶潛在價值；研究和創(chuàng)新技術與服務。國內的燃氣行業(yè)在經營性的技術創(chuàng)新方面，在安全保障體系方面整體水平有待提升。 一個具體的專業(yè)性的企業(yè)管理制度一般是由一些與此專業(yè)或職能方面的規(guī)范性的標準、流程或程序、規(guī)則性的控制、檢查、獎懲等因素組合而成的，在很多場合或環(huán)境里，規(guī)則＝規(guī)范＋程序。從一 個具體的企業(yè)管理制度的內涵及其表現形式來講：企業(yè)管理制度主要由編制企業(yè)管理制度的目的、編制依據、適用范圍、管理制度的實施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其它制度之間的關系等因素組成的，其中屬于規(guī)范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據、適用范圍、管理制度的構成等；屬于規(guī)則性的因素有：構成管理制度實施過程的環(huán)節(jié)、管理制度實施的具體程序、控制管理制度實現或達成期望目標的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時間、與其它管理制度之間的關系。 規(guī)范實施企業(yè)管理制度是需要 規(guī)范性的環(huán)境或條件的：第一，編制的制度是規(guī)范的，符合企業(yè)管理科學原理和企業(yè)行為涉及到的每一個事物的發(fā)展規(guī)律或規(guī)則的；第二，實施規(guī)范性的制度全過程是規(guī)范的，而且是全員的整體職務行為或工作程序是規(guī)范的；只有這樣，企業(yè)管理制度體系的整體運作才有可能是規(guī)范的，否則將導致管理制度的實施結果呈現不規(guī)范的狀態(tài)。 加強資金管理結合與財務控制，提高企業(yè)運營質量 10 強化資金管理結合。 資金籌集和資金運用相結合。資金籌集和資金運用既相互促進又相互制約。一方面企業(yè)是根據資金運用的需要來籌集資金；另一方面是籌來的資金要 確保有效地運用，投入要有產出，確保企業(yè)資金的抗風險能力。資金的籌集運用與權益必須相配比，超越了配比的比例，必定給企業(yè)的運營帶來較大的風險，影響企業(yè)資金的有序運作。因此，我集團公司要求在進行資金運用決策時，既要做投資決策，也要做相應的籌資決策，并且注重有效使用資金，確保資金增值，提高自身的積累，以求取得盡可能高的經濟效益。同時要多種渠道吸收資金，打破僅把銀行借款作為唯一渠道的做法，如積極吸收外資等。 費用成本和收益補償相結合。為確保國有資產增值，我集團公司提出費用成本與收益相結合的觀點，要求每一筆收益必須抵補 成本費用，每一筆成本費用必須帶來收益。我們學習邯鋼市場成本否決法的經驗，將費用成本與收益相配比，促進企業(yè)發(fā)展。 動態(tài)管理和靜態(tài)管理相結合。企業(yè)的經營活動是一個動態(tài)過程，動態(tài)是絕對的，靜態(tài)是相對的，因此財務管理既有動態(tài)的一面，也有靜態(tài)的一面，企業(yè)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同的階段，這也就要求企業(yè)根據市場環(huán)境及企業(yè)本身情況的變化進行相應的決策調整。財會管理不能僅限于記賬、算賬等靜態(tài)管理，也不能停留在一種期間的決策中，而應適應各個階段的管理需求，通過市場信息、預測分析、參與決策，通過動態(tài)管理來實現 財務控制，促進經營持續(xù)發(fā)展。 加強財務控制 財務控制是以價值控制為手段，其目的是為了實現財務預算，而財務 11預算所包含的各項指標都是以價值形式來反映的。因此財務控制必須借助價值手段來進行。財務控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經濟業(yè)務活動進行同度量，有利于進行對比、分析、和考核。 建立有效的組織機構是保證財務控制得力的首要條件，沒有有效的組織機構來管理和協(xié)調，財務控制就會無處下手，不會出現孤軍奮戰(zhàn)，孤立無援的局面，而導致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財務預算就建立相應 的監(jiān)督、協(xié)調、仲裁機構；為了便于內部結算就建立相應的內部結算組織；為了考評預算的執(zhí)行結果就建立相應的考評機構。這樣不但使機構臃腫，人浮于事，浪費人力，而且機構眾多，相互之間的協(xié)調與配合就必然會增加一定的難度。因此，可根據控制主體單位的大小，任務量的多少，根據相同或相近的職能進行合理合并，充分地精簡機構。做到建立有效的組織機構與合理節(jié)約人力資源相統(tǒng)一。 而就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠將財務預算層層分解，層層落實的責任中心，其目的是為了實行有效的內部協(xié)調與控制，該責任中心是一個企業(yè)內部的組織體系， 它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標和任務的責任主體，它既可以是單獨的組織機構，也可以是包含在其他組織機構中的承擔特定目標和任務的責任崗位。只有將財務預算通過建立責任中心來分解落實企業(yè)內部的各個部門、各個層次、各個崗位、各個責任人，使企業(yè)的每一個職工都能夠明確自己的職責和任務，這樣才能實現最有效地財務控制。 財務控制雖然是企業(yè)財務管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業(yè)財務部門的事情，它涉及到企業(yè)內部的各級組織機構，只是由于各自承 12擔的責任不同，所盡的義務也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具 體責任的承擔問題時，各組織機構之間極易產生矛盾。這些矛盾將嚴重阻礙著財務預算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機構之間的關系十分必要。 財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構之間的關系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現象。其次在內部各組織機構之間產生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協(xié)調與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協(xié)調的重任，財會人員的自身素質十分關鍵。 控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協(xié)調工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力。 加強企業(yè)標準化，提高企業(yè)核心競爭力 把握運作方向，充分發(fā)揮標準化作用。企業(yè)標準化工作能不能在市場競爭當中發(fā)揮作用，這決定標準化在企業(yè)運作中的地位和存在價值。如果就市場競爭而論，標準化的作用簡單說就是能夠“贏得市場競爭”。在實現大規(guī)模定制的這種生產模式過程中，標準化可以發(fā)揮出極其有效的作用，除了模塊化之外，產品系列化、組合化也符合這個思路。企業(yè)的經營模式正由生產型向生產經營型變革，市 場決定一切，一切為了用戶。同時，企業(yè)的生產方式也正由粗放型向集約型過渡，因此，圍繞提高企業(yè)經濟效益，提高企業(yè)市場競爭力，把握其運作方向和重點，才能發(fā)揮標準化應用的作用。