【正文】 乃找來面談。 部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績(jī)效似乎退步了！有什 么問題嗎？ 王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！ 部門主管：怎么說？ 王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認(rèn)為 加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個(gè)人的努力程度、績(jī)效和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。 部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。不過，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？ 由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并 沒有改善他的工作態(tài)度。 如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？ 個(gè)案四 負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營(yíng)業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會(huì)議中自定銷售預(yù)算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營(yíng)業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬(wàn)元?？偨?jīng)理的目的在爭(zhēng)取好的成績(jī)，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。我在會(huì)議中力爭(zhēng)將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對(duì)我部門的員工呢？他們?cè)詾榘俜种僦?jī)效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎(jiǎng)在此時(shí)已是毫無用處了?！? 如果你是林 經(jīng)理，你會(huì)如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對(duì)策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。 個(gè)案五 在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營(yíng)業(yè)情況真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的 ﹪，希望在座能徹底探究營(yíng)業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情況必定不堪設(shè)想?！? 營(yíng)業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營(yíng)業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視： ?今年第一季是淡季，歷年第 一季的營(yíng)業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的 15﹪左右； ?今年第一季春節(jié)假期較往年為長(zhǎng)，本公司的營(yíng)業(yè)當(dāng)然大受影響； ?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營(yíng)業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長(zhǎng)的樂觀估計(jì)所訂定； ?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時(shí)，雖然營(yíng)業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場(chǎng)?！? 研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不 一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?！? 企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測(cè)工作及營(yíng)業(yè)計(jì)劃都按照營(yíng)業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營(yíng)運(yùn)仍持續(xù)成長(zhǎng)著。另外，請(qǐng)別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，重點(diǎn)仍在營(yíng)業(yè)部。」 問題： 就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營(yíng)業(yè)額減退原 因?yàn)楹?？如何改善營(yíng)業(yè)？ 個(gè)案六 大忠公司創(chuàng)立于 1966 年，董事長(zhǎng)陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額約為 50 萬(wàn)元，經(jīng)過 20 余年之慘淡經(jīng)營(yíng)及全體員工之努力，該公司目前已成為全國(guó)排名 100 名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá) 180 億元。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下： 消費(fèi)品：成本、服飾、計(jì)算機(jī)、電視。 工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。 陳董事長(zhǎng)很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪舸髮W(xué)獲得經(jīng)營(yíng)學(xué)博士學(xué)位，即 回國(guó)擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國(guó)南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國(guó)擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下： ? 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長(zhǎng)及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠(chéng)布公來講，造成冰山一角。 ? 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營(yíng)管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會(huì)場(chǎng)合常爭(zhēng)執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭(zhēng)端，更不知聽誰(shuí)的才好。 ? 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長(zhǎng)程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管 理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。 陳董事長(zhǎng)對(duì)于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。 問題： （一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵(lì)制度及工作價(jià)值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國(guó)式管理模式之異同點(diǎn)。 （二）我們常說一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時(shí)，應(yīng)注意那些因素。而這三個(gè)階層又應(yīng)該如何互動(dòng)才能使組織之運(yùn)作更為順暢？ （三）假設(shè)您是個(gè)案公司 之總經(jīng)理，請(qǐng)問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計(jì)、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績(jī)效增加。 個(gè)案七 小劉為甲公司的新任程序設(shè)計(jì)師，他被任用是因甲公司計(jì)畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時(shí)甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的投資，該會(huì)計(jì)師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計(jì)算機(jī)查詢國(guó)內(nèi)外會(huì)計(jì)信息，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是 PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長(zhǎng)來多角化，并支持其母公司事務(wù)所 的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡(jiǎn)，且多做多樣繁雜工作，對(duì)新 PC 的采購(gòu)也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對(duì)一部舊而慢的 PC，他實(shí)在不知如何是好。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)很好。 試分析： （一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理面是否適當(dāng)？ （二）小劉應(yīng)如何做？ 個(gè)案八 惠信科技是一家成立三年的高科 技公司，工作人員全部約 100 人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動(dòng)率又高。該公司由于開始進(jìn)入成長(zhǎng)期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。考量到已有人員的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。 旦考慮到由于公司正在成長(zhǎng)階段，個(gè)別人員績(jī)效不易精確評(píng)估。而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間的相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的員工「不 公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。 問題： （一） 說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？ （二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？ 個(gè)案九 中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。業(yè)績(jī)穩(wěn)定成長(zhǎng)，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。然而近幾 個(gè)月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對(duì)客戶的要求無法適時(shí)有效響應(yīng)。總經(jīng) 理為此特召開一次主管會(huì)議，希望能解決此一問題。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法 (將五級(jí)制：總經(jīng)理— 副理 — 經(jīng)理 — 組長(zhǎng) — 工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理 — 副總 — 組長(zhǎng) — 工程師 )，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。但是為了慎重起見，仍請(qǐng)企業(yè)部 評(píng)估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果 。妳 /你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請(qǐng)妳 /你簡(jiǎn)明扼要的 提出這份評(píng)估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考。 個(gè)案十 某一行動(dòng)電話公司為因應(yīng)市場(chǎng)遽然激烈之競(jìng)爭(zhēng)，考量大市場(chǎng)因削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會(huì)決定經(jīng)理部門原提下年度計(jì)劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個(gè)月內(nèi)提報(bào)執(zhí)行計(jì)畫。該公司總經(jīng)理立即將董事會(huì)決定，請(qǐng)各部門主管先研提裁減計(jì)畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計(jì)畫，與董事長(zhǎng)會(huì)訂定目標(biāo)相差甚多。 總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無法達(dá)成裁減原計(jì)畫之目標(biāo)，希望總經(jīng) 理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會(huì)修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下： 行銷部門主管認(rèn)為：市場(chǎng)越是競(jìng)爭(zhēng)，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對(duì)增加投入因應(yīng)，年度成長(zhǎng)計(jì)劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡(jiǎn)，實(shí)在無法減少。 工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計(jì)劃中之員工增加員額補(bǔ)充， 不應(yīng)減少。 如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會(huì)如何處理？ 個(gè)案十一 凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動(dòng)速度，常造成堆臺(tái)。 此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時(shí)候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。 她的理由是： 「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時(shí)間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。」 若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦 ？試依下列提示，逐條作答。 (一 ) 試依赫茲柏格 (Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對(duì)策 為何？ (二 ) 試依馬斯洛 (Maslow)的需求論分析阿妹的 狀況。依馬斯洛的需求論，你的對(duì)策為何？ (三 ) 試依亞當(dāng)斯 (Adams)激勵(lì)相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對(duì)策為何？ (四 ) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？ 個(gè)案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往 SY 鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)之下的一個(gè)重 大措施：遷廠可以高價(jià)賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對(duì)忠誠(chéng)度不夠的員工進(jìn)行篩選等。考量到員工可能會(huì)因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評(píng)估一直都秘密的在進(jìn)行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部 XD 小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購(gòu)置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問題。 因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。 Y公司的主管階層也注意到員工的對(duì)立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕?變革的背景原因，一般來說可以概略分為以下四點(diǎn)： 。 。 。 。 除了內(nèi)部的問題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向?qū)?XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。例如，美國(guó)賓州的何姆斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬(wàn)五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū) 服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來了。 許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當(dāng)局可以爭(zhēng)論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無法超過經(jīng)濟(jì)的考慮了。 問題： (一 ) 社會(huì)責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？ (二 ) 管理階層在面對(duì)此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不 需針對(duì)目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？ (三 ) 管理階層在面對(duì)不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？ (四 ) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是 Y 公司的管理階層，你該如何對(duì)原因