【正文】 中出現了各種意外情況， 保證施工建設的進度和質量。 （ 4）開業(yè)驗收階段：在施工全部完成之后，奧迪會組織相關人員成立一個 項目驗收小組進行驗收。驗收分為工程驗收和開業(yè)驗收，驗收檢查的內容包括 施工工程的質量，建筑的功能，展廳和車間是否滿足奧迪開業(yè)的條件。如果不 符合開業(yè)的標準，經 銷商必須進行針對性的整改，整改完畢后再進行復檢。只 有開業(yè)驗收合格的新經銷商才能正式開業(yè)并銷售車輛和開展維修服務。 3．經銷商渠道質量管理 奧迪特許經銷商增多和市場競爭的加劇，對奧迪的經銷商渠道管理提出了 更高的要求，需要采用更為細化的管理辦法對經銷商進行管理，保持經銷商渠 道的健康運轉，只有這樣才能繼續(xù)保持奧迪在市場競爭中的優(yōu)勢。 2020年奧迪 事業(yè)部成立后，由網絡部和售后服務部共同對原有的經銷商網絡質量管理辦法 進行了進一步完善，并新增了一些管理辦法，形成了一套標準化的渠道管理策 略。這些管理辦法無 疑在經銷商渠道管理中發(fā)揮著重要的作用。 （ 1）質量管理的主要目標 保證經銷商成員能夠按照奧迪的標準和流程開展銷售和服務工作，為用戶 提供高品質的服務，同時要持續(xù)地滿足用戶的期望，甚至超出用戶的期望，為 用戶提供愉悅的服務體驗；提升用戶滿意度和忠誠度；提高品牌和經銷商的形 象；建立奧迪品牌與競爭對手品牌之間的差異并提高奧迪的市場競爭力；保證 并提高經銷商的盈利水平進而能夠獲得可持續(xù)發(fā)展，由此能夠保持長期持續(xù)為 用戶服務的能力。 （ 2）質量管理的主要工作內容 標準管理檢查：一汽 大眾奧迪參照德國奧迪的標準，制定 了本土化的經銷 商標準化檢查。標準檢查的依據是奧迪事業(yè)部針對經銷商關于硬件，軟件所制 定的標準，其中包括形象和標識的標準，硬件配備的標準，著裝禮儀的標準， 服務設施的標準，辦公文件的標準，流程工作記錄的標準，客戶接待的標準， 培訓管理的標準，滿意度管理等等。為了檢查和驗證奧迪經銷商是否嚴格執(zhí)行 了這些標準，執(zhí)行的情況如何，是否存在問題，以及存在的問題是什么，也為 進一步的改進提供參考依據，在 2020年一汽 — 大眾奧迪啟動對經銷商的標準化 檢查。所有檢查人員依據奧迪統(tǒng)一檢查標準和流程對經銷商進行檢查，檢查的 內 容覆蓋了銷售、服務兩大領域的各方面，是一次詳細深入的系統(tǒng)體檢。服務 部分的檢查標準由用戶服務部進行制定，銷售部分由網絡部來制定，最后的實 施則由網絡部統(tǒng)一安排。通過系統(tǒng)的標準檢查，查找和發(fā)現經銷商管理上的不 足，促使經銷商改進和完善現有管理制度和方法，并真正固化到日常工作當中， 成為輔助日常管理、提高管理效率的一種工作手段。標準管理提高了奧迪經銷 商的整體管理水平。從標準檢查的特點來看，這是一項基于靜態(tài)結果的檢查。 秘密采購：秘密采購是通過神秘顧客進店進行一次真實的購車過程，并在 整個過程中觀察和評價經銷商 對銷售流程的執(zhí)行能力和執(zhí)行的質量。秘密采購 評價的依據是奧迪銷售的核心流程。這項管理工作由網絡部組織聘請獨立的調 研公司完成，評價的結果向奧迪匯報。通過來自第三方的“偵察員”的第一手 資料，奧迪能非常準確而直觀地掌握其經銷商渠道內各家經銷商銷售服務工作 日常的真實狀態(tài)，同時也能發(fā)現在執(zhí)行銷售流程過程中存在的問題，為分析改 進銷售服務工作提供可靠的依據，幫助經銷商加強銷售流程的管理水平。同時 通過提高流程的執(zhí)行質量實現提高銷售質量，進而提高銷量，提升客戶滿意度。 自從 1999年開始，奧迪每年進行 12次秘密采 購檢查，對象為全國所有一汽 大眾奧迪經銷商。由于一年 12次的秘密采購在執(zhí)行時容易讓經銷商抓住漏洞， 突擊準備，而日常卻執(zhí)行質量不高，失去了秘密采購真正的作用。因此為了提 高經銷商對流程執(zhí)行能力和改進提升的響應速度，奧迪增加了秘密采購的密度， 將檢查的次數提高為每年 8次。這樣可以促進經銷商將流程的高質量執(zhí)行轉變 為日常工作必不可少的一部分，由此可見奧迪對于秘密采購的重視。與標準檢 查相比，秘密采購屬于對流程執(zhí)行的檢查，是對動態(tài)過程的檢查。兩者互為補 充，相輔相成，構成了對經銷商質量管理的有機組合。 WTC飛行檢查：上述提到了秘密采購是針對銷售流程的神秘客檢查，對于售 后服務流程的神秘客檢查奧迪定義為 WTC飛行檢查。檢查的依據就是服務核心 流程，同樣聘請第三方調研公司來輔助執(zhí)行，以保證檢查的公平，公正。檢查 時，會安排一名真實的顧客，提前對其進行必要的培訓，然后這名顧客會去指 定的經銷商體驗一次維修保養(yǎng)的服務，事后針對整個流程協(xié)助調研公司進行評 價。飛行檢查，秘密采購和標準檢查共同構成了針對經銷商的質量管理體系的 主要組成部分。 4．客戶滿意度管理現狀 客戶滿意度管理不僅是汽車廠商的一件非常重要的工作，同時也 是經銷商 日常管理的一項非常重要的工作內容。對于企業(yè)來說，市場最根本的是客戶， 客戶是市場中最為關鍵的要素。無論什么企業(yè)，什么品牌，要想獲得領先的銷 量和市場份額，良好的品牌形象和影響力，就必須重視客戶，服務好客戶，做 到讓客戶滿意。奧迪對經銷商渠道層面實施的客戶滿意度管理最終的目的就是 要讓奧迪經銷商不斷提升在銷售和售后服務的管理水平，提高銷售及售后服務 流程的執(zhí)行能力，通過流程的執(zhí)行和服務理念的貫徹，從而提高銷售質量和售 后服務的質量，實現為客戶提供卓悅服務的目標。奧迪的客戶滿意度管理方面 經過多年的發(fā) 展，已經具有了比較有效的管理方法和調研分析的手段，走在了 一個不斷改進提升的正確的路上。 首先是借助外部調研的結果分析，進行客戶滿意度管理的分析和改進。其 中最為主要的就是 CSI調研。 2020 年開始在中國開展調研工作，在 2020年針對汽車行業(yè)第一次公布了調研結果， 從此以后，每年會發(fā)布其調研評價的結果。在調研的工作的內容和結果上，主 要是銷售滿意度和服務滿意度兩個方面的調研。通過這兩個調研，得出各大品 牌在這兩項指標上的得分成績和排名，從而在很大程度 上客觀地反映了這些被 調查汽車廠商的服務水平。因此，一汽 大眾奧迪在設計自己的評估體系的時候， 很大程度上借鑒了 。汽車銷售滿意度調研反映了客戶在 購車經歷中對服務的滿意程度，主要基于最近一次購買經歷的分析。服務滿意 度則反映了在維修服務經歷中客戶對服務的滿意程度，主要基于最近一次維修 經歷的分析。奧迪也一直非常重視客戶滿意度的建設，同時與 滿意度提升工作方面的合作。自 2020年以來，奧迪品牌一直在 研排名中名列前茅，奧迪品牌本身也從中不 斷的改進自身的銷售、服務水準， 受益匪淺。正是基于這樣的原因，奧迪始終將 CSI/SSI的成績和排名作為客戶 滿意度管理的核心指標，并將其作為工作的導向。 除了與 ，奧迪還會采用其他的方 式調研進行滿意度管理。由于 ，這樣的話對 于奧迪這樣的十分重視客戶滿意度，是客戶滿意度為企業(yè)生命的品牌來說，如 果僅僅依靠一年一次的調研結果來開展客戶滿意度工作的話，這將是一個不可 控的狀態(tài)。因此奧迪采用了 CSS調研。這個調研是每個月發(fā)布一次成績， 按照 月份跟蹤奧迪用戶對服務的滿意度狀態(tài)，從而為管理層提供一個參考的依據， 一方面掌握目前我們的滿意度水平與年度目標的差距，另一方面也掌控采取的 滿意度管理改進提升的措施是否有效，如果無效的話則要進行快速的調整。這 一項調研是從 2020年開始，通過聘請國內的第三方調研公司，采用問卷調研的 方式，以電話訪問的手段了解客戶對 4S店服務工作的滿意狀況。 另外一項滿意度管理的調研工具是 CSIShort，簡稱簡化版的 CSI調研。這 個調研在問卷的模式和內容上與 CSI調研接近，但是做了一定的簡化。同時執(zhí) 行的人員是奧 迪本部的呼叫中心的工作人員。這個調研的成績也是一個月發(fā)布 一次。通過這個調研目的在于更為接近的掌握當前的滿意度水平與 CSI調研標 準的差距以及還存在的問題。 有了調研的結果，下一步需要重點做的工作就是對結果進行分析，找出弱 項并分析原因制定措施。在過去的將近 10年的時間里，奧迪基本上形成了這樣 的成形思路：每年從 CSI， SSI調研的結果報告，通 過對報告的分析，得出奧迪當前在滿意度管理方面存在的弱項。這是其中的一 個數據源。同時從 CSS調研和 CSIShort調研方面也會獲得 類似的分析結果。 將這三個結果進行對比，綜合形成最終的弱項報告。針對弱項報告，用戶服務 部會進行一個深入的研討，并通過與競爭對手的對標，與行業(yè)最佳水平對標， 制定出奧迪滿意度改進提升的措施。 分銷渠道是汽車行業(yè)銷售體系的核心與靈魂。奧迪憑借先到優(yōu)勢以及正確 的策略，在中國市場獲得了快速的發(fā)展，成為引領中國豪華汽車市場的品牌， 并一舉成為奧迪在全球最大的海外市場。奧迪在華的成功與其從引進國產奧迪 A6 開始就始終直致力于建設獨立的，標準的經銷商渠道網絡并不斷完善是密 不 可分的。不僅如此，為了適應市場和用戶不斷增長的需求，讓奧迪的消費者能 享受到一流的服務，奧迪銷售事業(yè)部持續(xù)不斷地發(fā)展壯大奧迪經銷商隊伍。與 其他的競爭品牌相比，奧迪的優(yōu)勢在于擁有目前最完善最成熟的經銷商網絡。 但是，隨著外部環(huán)境的變化，市場在變，消費者在變，中國高檔豪華轎車 市場競爭的已經相當激烈。有越來越多的競爭品牌的加入，比如沃爾沃，雷克 薩斯等。同時競爭品牌比如奔馳寶馬的經銷商網絡的迅速擴張，奧迪的經銷商 渠道面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)一方面來自于外部，另一方面也來自于 內部自身，在奧迪網絡的 發(fā)展壯大中，對經銷商渠道的管理也逐漸顯現出一些 問題。只有解決這些問題，才能保證奧迪在中國的長期良性發(fā)展，實現奧迪和 一汽 大眾更為長遠的目標。 盡管奧迪在過去的發(fā)展中取得了有目共睹的成績，但是在經銷商渠道管理 方面也暴露出來一些問題，需要快速改進以應對未來的挑戰(zhàn)。 1．經銷商渠道終端模式單一 截止 2020年，奧迪的經銷商渠道終端主要有兩種方式，一種是傳統(tǒng)標準化 的 4S店模式，一種是早期發(fā)展的單一服務站。對于 4S店來講，從外觀來看有 兩種，一種是 1999年開始建設的建筑樣 式，內部稱為 Hangar展廳，另外一種 是從 2020年開始建成開業(yè)的建筑樣式，內部稱為 Terminal展廳。兩種展廳盡 管外觀，內部設備設施有所區(qū)別， Terminal可以說是 Hangar的升級版。兩種展 廳在模式上實際上是一樣的，都是屬于大而全的四位一體的模式，包括銷售， 售后，備件和信息反饋。 過去的終端模式由于在功能上要求大而全，因此從建設條件，建設工期以 及投資方面要求都比較大。比如對于 Terminal展廳來說，建筑用地要求從 6000 平米到 15000平米不等，同時對于地點位置要求在人流較好，汽車維修 環(huán)境較 濃的區(qū)域。這些要求的條件隨著社會和市場的發(fā)展已經發(fā)生了很多的變化。而 目前來看，隨著建設用土地的緊張，很難找到完全符合要求的土地用于建設 4S 店。 除了土地的要求以外，從投資的角度來說，建設這種大而全的 4S 店對于投 資人是一個很大的挑戰(zhàn)，甚至是個負擔。首先，投資巨大，動輒上億的投資并 不是一般的投資人能夠承擔得了的事情。其次，在建設完成之后，要實現開業(yè) 必須有很大的一筆流動資金，盡管可以通過融資解決一部分，但是對于一般的 投資人也是一個很大困難。最后，投資人對于市場的發(fā)展以及收回投資的能力 沒有把握 ，尤其當市場形勢不是特別好的時候，投資人自然會選擇觀望。 從市場發(fā)展的情況來看，對于某一些區(qū)域或地區(qū)，從市場容量和未來發(fā)展 來看，不能容納和消化過多的銷售和服務能力。同時，在一些 4S 店不能覆蓋的 區(qū)域，市場對服務的客觀需求又不能夠滿足。因此，奧迪需要從市場和客戶的需求出發(fā)，進行經銷商渠道終端的多元化設計，真正解決用戶的需求。 奧迪從建立經銷商渠道之初，到現在依然采用比較單一的終端渠道模式。 面對新的市場和競爭環(huán)境，經銷商渠道終端模式單一已經成了奧迪未來發(fā)展的 很突出的短板?，F在，當整體市場發(fā)生巨大變化，一方 面消費者人群的多樣性 帶來了對服務的多樣化的需求，也對渠道終端形式提出了更多樣化的要求。另 一方面，從覆蓋半徑和投資回報的角度考慮，需要根據當地的保有量情況和市 場環(huán)境采用不同的終端形式，既滿足客戶需求，又能夠保證經銷商能夠有較為 理想的投資回報，保證服務的良性發(fā)展，提高客戶的滿意度。 2．經銷商渠道成員選擇策略保守 經過多年的發(fā)展，奧迪目前已經有了一整套完整的渠道成員選擇的策略。 這一套渠道成員選擇的策略過去為實現奧迪經銷商渠道的建設發(fā)揮了非常重要 的作用，但是放眼未來，這種策略已經顯得有些保守，方式不夠 豐富，不能適 應市場的快速發(fā)展。 首先，在組織機構上，奧迪負責經銷商招募的人員數量不夠，僅有有限的 4 人。另外對招募過程中進行財務審核的人員，建筑師人員也相對缺乏 其次，在經銷商招募的渠道上，目前利用的渠道有限，基本上以官方網站發(fā) 布招募通知書，而能通過這種網站能夠及時了解到招募信息的范圍很有限。這 樣就大大降低了招募的效果。 另外，在招募的對象存在不適應快速發(fā)展的問題。奧迪對經銷商招募的條件 設定中明確規(guī)定，不允許一個投資人在一個城市建設多家經銷商，對一個投資 人擁有經銷商的數量也有不成文的限制。奧迪鼓勵 有實力的網絡外的投資人加 入奧迪投資建設 4S店。這種做法基于一個重要的假設，就是如果某一個投資人 擁有過多的經