【正文】 的級次包括有 （集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略） 。 2相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它 具有 （全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)性）特征。 2從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型 （擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略） 。 2根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有 （ 戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型 ） 基本模式。 2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 主要包括 （ 投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略 ） 。 2企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以 （資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售） 等為主要實(shí)現(xiàn)形式。 2集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?（企業(yè) 集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長速度） 。 2專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 （有利于在集國的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、 有利于提高管理水平 ） 。 2多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 （有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有利于降低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率） 。 2企業(yè)集團(tuán)步入成長或成熟期時(shí)，任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，都需要借助于是否具有“價(jià)值增值”性來進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)。 （凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法） 將成為財(cái)務(wù)評價(jià)的根本方法。 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn) ，如 （稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本風(fēng)險(xiǎn)、勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)） 。 3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括 （資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)） 。 3并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括 （ 市盈率法、市場比較法、 賬面資產(chǎn)凈值法、清算價(jià)值法） 。 3并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足 （行業(yè)相同、規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活躍交易） 等級條 件。 3不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則 （統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理） 。 3授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是 （決策權(quán)、 執(zhí)行 權(quán)、監(jiān)督權(quán)） 。 3企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括 （總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、財(cái)務(wù)公司模式） 。 3短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有 （ 節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較 大、融資成本較低 ） 。 3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括 （資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制） 。 3一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于 （集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集團(tuán)成長速度、集團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)） 。 短期融資券籌資的缺點(diǎn)是 （發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險(xiǎn)大） 。 4財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于 （戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn) 、操作風(fēng)險(xiǎn) ） 。 4預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 （預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù) 算考核） 。 4預(yù)算管理具有以下基本特征： （戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性、全員性） 。 4企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括 （業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算） 等內(nèi)容。 4預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有 （ 收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ） 。 4預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有 （產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額） 。 4全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 （現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算） 等內(nèi)容。 4集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括 （業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算） 。 4集團(tuán)多級 法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括 （股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心） 。 50、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括 （集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析、集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析） 等大類。 5 通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有 （自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時(shí)間上的可持續(xù)性） 。 5反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo) （周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率） 。 5盈利能力分析可以從 （權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系） 等維度進(jìn)行。 5任何財(cái)務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)報(bào)表及附注、公司預(yù)算、管理報(bào)告） 。 5 要會計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè) （投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)） 的現(xiàn)金流量。 5財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在 （資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）、償債能力（杠桿分析）） 等方面。 5從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有 （ 現(xiàn)有資產(chǎn)效率 *是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn) *總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理 *現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求 ） 。 5與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有 （多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性） 等特點(diǎn)。 5一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括 （營運(yùn)能力、盈利能力、成長能力、償債能力） 等方面。 60、集團(tuán)股東對企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績評價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有 （償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)） 。 6下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有 （利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值） 。 6償債能力可以分為 （ 短期償債能力、長期償債能力 ） 等大類。 6學(xué) 習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有 （員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時(shí)間） 。 6業(yè)績評價(jià)工具主要有 （ 360 度評價(jià)、多棱角業(yè)績評價(jià)、平衡計(jì)分卡 BSC） 等。 6集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo) （一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價(jià)指標(biāo) *多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價(jià)指標(biāo)） 。 三、判斷題 以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的組帶。 （√） 在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理 、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（√） 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等 做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 （） 西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。 （√） “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。 （√） 交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。 （） 依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。 （√） 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。 （） 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。 （） 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右颉?（） 1提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。 （√） 1在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。 （） 1在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√） 1產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （√） 1從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬 單位之間不存在：“上— 下”級間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。 （） 1企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、 H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu) （√） 。 1從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。 （） 1在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （√） 1企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。 （） 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （√） 2一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體 制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。 （√） 2 在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。 （） 2集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。 （） 2一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。 （√） 2“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （√） 2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。 （√） 2集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。 （） 2總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。 （） 2事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。 （√） 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。 （） 3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 （√） 3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán) 全 局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集 團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。 （） 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。 （√） 3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。 （√） 3融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （） 3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。 （） 3并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 （√） 3集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速 增長等三種不同類型。 （√） 3集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。 （） 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。 （） 4西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。 （√） 4固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。 （） 4在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。 （√） 4折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。 （） 4 利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（） 4集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（） 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。 （） 4任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （√） 4企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 （√） 50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。 （） 5在投資項(xiàng)目的決策分析過程中 ，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。 （√） 5在兼并活動(dòng)中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。 （√） 5并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。 （） 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。 （√） 5測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。 （） 5并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。