【正文】 的業(yè)績(jī)工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。 。績(jī)效薪酬 的關(guān)注對(duì)象主要包括 個(gè)人 、 團(tuán)隊(duì) 或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績(jī)。績(jī)效薪酬關(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響 ，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況選擇到底是以個(gè)人還是以團(tuán)隊(duì)為關(guān)注對(duì)象。 。即績(jī) 效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)， 確定績(jī)效薪酬配置比例的方法有很多種： 第一種是切分法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（ 100%） =基本固定工資（ 50%） +業(yè)績(jī)工資（ 50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平 =基本固定工資 +業(yè)績(jī)工資（業(yè)績(jī)工資為基本工資的 40%） 。 。是依據(jù)績(jī)效評(píng)估后對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次，它一方面與具體的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)， 另一方面 也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān) 。 在設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)時(shí)還要考慮績(jī)效薪酬對(duì)員工的激勵(lì)程度，等級(jí)過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì)影響對(duì)員工的激勵(lì)力度 ， 等級(jí)過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì)影響員工對(duì)績(jī)效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。 。在確定了企業(yè)績(jī)效等級(jí)以后，還應(yīng)明確不同等級(jí)內(nèi)員工績(jī)效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工 。 通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jī)效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的 1020%，中間的6070%，而差的 10%左右。嚴(yán)格的績(jī)效分布一方面有利于對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績(jī)效評(píng)價(jià)各方模糊業(yè)績(jī)，使得被評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果趨中。 。是指績(jī)效薪酬如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見(jiàn)的支 付 形 式 關(guān) 注 對(duì) 象 配 置 比 例 績(jī) 效 等 級(jí) 績(jī) 效 分 布 分 配 方 式 績(jī)效 薪酬 增 長(zhǎng) 通過(guò)什么方式來(lái)支付績(jī)效報(bào)酬 支付對(duì)象是團(tuán)隊(duì)抑或是個(gè)人 基本工資與績(jī)效工資的比例關(guān)系 績(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù) 績(jī)效考核結(jié)果符合正態(tài)分布 績(jī)效薪酬如何在團(tuán)隊(duì)或個(gè)人間分配 增 加工資 標(biāo)準(zhǔn)抑 或一次 性工資獎(jiǎng)勵(lì) 有兩種方式。一種是 個(gè)人績(jī)效模式，另 一種是 團(tuán)隊(duì)績(jī)效模式， 這中間又包含兩種形式 —— 完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績(jī)效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績(jī)效薪酬總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級(jí)進(jìn)行層次分配，績(jī)效薪酬總量存在 一定剩余。 。員工薪酬增長(zhǎng)不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，就績(jī)效薪酬增長(zhǎng)來(lái)講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 。 在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長(zhǎng)久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)—— 易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。 激勵(lì)理論回顧 激 勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們工作的積極性。激勵(lì)理論是西方行為科學(xué)理論的核心。大量的管理實(shí)踐證明，激勵(lì)理論的確立對(duì)提高組織效率發(fā)揮著重要的作用。 激勵(lì)的一般原則是將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合，嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合等原則。也有很多大師從各自的領(lǐng)域?qū)?lì)理論進(jìn)行了大量的研究，其中主要從內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化理論三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究。 激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容結(jié)構(gòu)如圖 24 所示。 圖 24 激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容 內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素，這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來(lái)進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的 ERG 理論 以及 赫茲伯格的雙因素理論 等。 內(nèi)容型激勵(lì)理論 過(guò)程型激勵(lì)理論 強(qiáng)化理論 激勵(lì)理論 馬斯洛的需求層次論 奧爾德弗的 ERG 理論 赫茨伯格的雙因素論 麥格雷戈的 XY理論 弗隆的期 望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛 ( .Maslow)通過(guò)對(duì)人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次 ” 論，即任何人都有五個(gè)層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求 。只有當(dāng)最基本的需求得到滿足之后，才會(huì)有更高的需求，如圖 25 所示。馬斯洛認(rèn)為，激勵(lì)的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其行為。 圖 25 馬斯洛需求層次論 2. 奧爾德 弗 的 ERG 理論 馬斯洛之后 ，耶魯大學(xué)的克萊頓 奧爾德 弗（ Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實(shí)證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為 ERG 理論。愛(ài)爾得弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存（ existence）、相互關(guān)愛(ài)（ relatedness）和成長(zhǎng)（ growth），所以稱為 ERG 理論。 雙因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來(lái)的，馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題 :在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。通過(guò)研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵(lì)因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán) 境或工作關(guān)系方面問(wèn)題的，叫保健因素。 （ 1） 過(guò)程型激勵(lì)理論 過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。這其中主要包括： 麥格雷戈的 XY 理論 、 佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論 等 。 XY 理論 就激勵(lì)方面來(lái)講，它關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈 (Douglas McGregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè) :一種是基本消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y 理論。根據(jù) X 理論，管理者持有以下四種假設(shè) : (1)員工天生討厭 工作，盡可能逃避工作； (2)由于員工討厭工作，必須對(duì)其強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們達(dá)到目標(biāo)； (3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)； (4 )大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒(méi)有什么進(jìn)取生理 需求 安全需求 社交需求 受尊重需求 自我實(shí)現(xiàn)需求 心。 與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了 4 個(gè)積極假設(shè)，即 Y理論 : (1)員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情； (2)如果員工對(duì)工作做出承諾，它能自我引導(dǎo)和自我控制； (3)普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任； (4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。 （ 2） 維克多弗隆認(rèn)為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個(gè)因素：第一個(gè)是員工對(duì)自己做某項(xiàng)工作能力的知覺(jué)，如果員工相信他能做，則動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就不足；第二個(gè)是員工的期望，如果從事這項(xiàng)工作會(huì)帶來(lái)之前期望的結(jié)果，則做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就是不足；第三個(gè)是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好，如果以為員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動(dòng)機(jī)就很強(qiáng)烈，反之，如果員工認(rèn)為這是一個(gè)消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導(dǎo)的不重視等，則他不會(huì)受到激勵(lì)。 期望理論的模式是：個(gè)人努力 — 個(gè)人成績(jī) — 組織獎(jiǎng)勵(lì) — 滿足需要 。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個(gè)人努力與個(gè)人成績(jī)的關(guān)系；個(gè)人成績(jī)與組織獎(jiǎng)勵(lì)的管理；組織獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系。 斯塔亞亞當(dāng)斯 (J S Adamas)是美國(guó)心理學(xué)家，它在《社會(huì)交換中的不公平》一書中提出了公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論揭示了人們由于將報(bào)償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為 : (本人對(duì)自己所得報(bào)償?shù)母芯浔救藢?duì)自己所做貢獻(xiàn)的感覺(jué) )=(對(duì)比較對(duì)象所得報(bào)償?shù)母杏X(jué)時(shí)比較對(duì)象所做貢獻(xiàn)的感覺(jué) ) （ 3） 一般認(rèn)為 ， 這里的報(bào)償項(xiàng)目通常包括 :薪 酬、晉升機(jī)會(huì)、工作地位、工作興趣、上級(jí)賞識(shí)、同事的尊重、表?yè)P(yáng)、工作安全、額外的福利等。而貢獻(xiàn)項(xiàng)目包括 :資歷、年齡、努力、績(jī)效等。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)，員工會(huì)感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài) ； 反之，則感到不滿 。 強(qiáng)化 理論 強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。這個(gè)理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲取刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是 獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，從而加強(qiáng)這種行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)條件，還包括表?yè)P(yáng)，提升等精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化的方法包括減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。各種實(shí)踐證明，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。管理者在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上應(yīng)以正強(qiáng)化為主，對(duì)一些差的行為也要給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬時(shí)，可以結(jié)合強(qiáng)化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。 績(jī)效考核相關(guān)理論知識(shí) “績(jī)效”是指具有一定素 質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果 以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。而績(jī)效考核是人力資源管理重要的活動(dòng)之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要手段，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。 績(jī)效考核的主要工具 平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng) David Norton于 90 年所從事的 “ 未來(lái)組織績(jī)效衡量方法 ” 研究計(jì) 劃 。 對(duì)于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 的目的。 平衡計(jì)分卡之所以能夠作為績(jī)效考核的一項(xiàng)有力工具并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“ 平衡 ” ；二 是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間 的“平衡”；三是在 組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間 之間的 “ 平衡 ” 。 這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)， 也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f(shuō)它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素 ，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖 26所示。 圖 26 BSC 四個(gè)角度之間的循環(huán)關(guān) 系圖 財(cái)務(wù)角度 如何經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化？ 客戶角度 如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來(lái)謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 內(nèi)部流程角度 是否建立起合適的組織、流程和管理機(jī)制？ 企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化 指標(biāo)考核 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是 Key Performance Indicators 的英文簡(jiǎn)寫，是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 KPI 指標(biāo)體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績(jī)效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。 在 KPI 體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起 KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI的建立過(guò)程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的 關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門