【正文】 的業(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。 ?？冃匠?的關(guān)注對象主要包括 個人 、 團隊 或在關(guān)注團隊績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績。績效薪酬關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響 ，各個企業(yè)可以根據(jù)其實際情況選擇到底是以個人還是以團隊為關(guān)注對象。 。即績 效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準， 確定績效薪酬配置比例的方法有很多種： 第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（ 100%） =基本固定工資（ 50%） +業(yè)績工資（ 50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平 =基本固定工資 +業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的 40%） 。 。是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)， 另一方面 也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān) 。 在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度 ， 等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。 。在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工 。 通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的 1020%，中間的6070%，而差的 10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。 。是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的支 付 形 式 關(guān) 注 對 象 配 置 比 例 績 效 等 級 績 效 分 布 分 配 方 式 績效 薪酬 增 長 通過什么方式來支付績效報酬 支付對象是團隊抑或是個人 基本工資與績效工資的比例關(guān)系 績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù) 績效考核結(jié)果符合正態(tài)分布 績效薪酬如何在團隊或個人間分配 增 加工資 標準抑 或一次 性工資獎勵 有兩種方式。一種是 個人績效模式，另 一種是 團隊績效模式， 這中間又包含兩種形式 —— 完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在 一定剩余。 。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標準各不一樣，就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業(yè)績獎勵 。 在具體處理時，各個企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點—— 易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。 激勵理論回顧 激 勵就是激發(fā)人的動機，調(diào)動人們工作的積極性。激勵理論是西方行為科學理論的核心。大量的管理實踐證明，激勵理論的確立對提高組織效率發(fā)揮著重要的作用。 激勵的一般原則是將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正激勵和負激勵相結(jié)合，內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，組織目標與個人目標結(jié)合，嚴格管理與思想工作相結(jié)合等原則。也有很多大師從各自的領(lǐng)域?qū)罾碚撨M行了大量的研究，其中主要從內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論三個方面來進行研究。 激勵理論的研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖 24 所示。 圖 24 激勵理論的研究內(nèi)容 內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素，這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的 ERG 理論 以及 赫茲伯格的雙因素理論 等。 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 強化理論 激勵理論 馬斯洛的需求層次論 奧爾德弗的 ERG 理論 赫茨伯格的雙因素論 麥格雷戈的 XY理論 弗隆的期 望理論 亞當斯的公平理論 正強化 負強化 美國心理學家馬斯洛 ( .Maslow)通過對人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次 ” 論，即任何人都有五個層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求 。只有當最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖 25 所示。馬斯洛認為，激勵的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動機，從而引導其行為。 圖 25 馬斯洛需求層次論 2. 奧爾德 弗 的 ERG 理論 馬斯洛之后 ，耶魯大學的克萊頓 奧爾德 弗（ Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為 ERG 理論。愛爾得弗認為人有三種核心需要：生存（ existence）、相互關(guān)愛（ relatedness）和成長（ growth），所以稱為 ERG 理論。 雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來的，馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個問題 :在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。通過研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán) 境或工作關(guān)系方面問題的，叫保健因素。 （ 1） 過程型激勵理論 過程型激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這其中主要包括： 麥格雷戈的 XY 理論 、 佛隆的期望理論、亞當斯的公平理論 等 。 XY 理論 就激勵方面來講，它關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈 (Douglas McGregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè) :一種是基本消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y 理論。根據(jù) X 理論，管理者持有以下四種假設(shè) : (1)員工天生討厭 工作，盡可能逃避工作； (2)由于員工討厭工作，必須對其強制、控制或懲罰，迫使他們達到目標； (3)員工逃避責任，并且盡可能地尋求指導； (4 )大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進取生理 需求 安全需求 社交需求 受尊重需求 自我實現(xiàn)需求 心。 與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了 4 個積極假設(shè)，即 Y理論 : (1)員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情； (2)如果員工對工作做出承諾，它能自我引導和自我控制； (3)普通人能學會接受甚至尋求責任； (4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。 （ 2） 維克多弗隆認為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個因素：第一個是員工對自己做某項工作能力的知覺，如果員工相信他能做，則動機就是強烈的，反之動機就不足；第二個是員工的期望，如果從事這項工作會帶來之前期望的結(jié)果，則做這項工作的動機就是強烈的，反之動機就是不足；第三個是員工對某種結(jié)果的偏好，如果以為員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動機就很強烈，反之，如果員工認為這是一個消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導的不重視等，則他不會受到激勵。 期望理論的模式是：個人努力 — 個人成績 — 組織獎勵 — 滿足需要 。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個人努力與個人成績的關(guān)系；個人成績與組織獎勵的管理；組織獎勵與滿足需要的關(guān)系。 斯塔亞亞當斯 (J S Adamas)是美國心理學家，它在《社會交換中的不公平》一書中提出了公平理論。亞當斯的公平理論揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為 : (本人對自己所得報償?shù)母芯浔救藢ψ约核鲐暙I的感覺 )=(對比較對象所得報償?shù)母杏X時比較對象所做貢獻的感覺 ) （ 3） 一般認為 ， 這里的報償項目通常包括 :薪 酬、晉升機會、工作地位、工作興趣、上級賞識、同事的尊重、表揚、工作安全、額外的福利等。而貢獻項目包括 :資歷、年齡、努力、績效等。當?shù)仁匠闪r，員工會感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài) ； 反之，則感到不滿 。 強化 理論 強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。這個理論認為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化。正強化就是 獎勵那些符合組織目標的行為，從而加強這種行為有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。正強化的方法包括獎金等物質(zhì)條件，還包括表揚，提升等精神上的獎勵。負強化的方法包括減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種實踐證明，正強化比負強化更有效。管理者在強化手段的運用上應(yīng)以正強化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬時，可以結(jié)合強化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。 績效考核相關(guān)理論知識 “績效”是指具有一定素 質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果 以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。而績效考核是人力資源管理重要的活動之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟運行質(zhì)量的重要手段，對于推進企業(yè)發(fā)展具有重要作用。 績效考核的主要工具 平衡計分卡（ Balanced Score Card），源自于哈佛大學教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長 David Norton于 90 年所從事的 “ 未來組織績效衡量方法 ” 研究計 劃 。 對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 的目的。 平衡計分卡之所以能夠作為績效考核的一項有力工具并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在 財務(wù)指標與非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充“ 平衡 ” ；二 是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間 的“平衡”；三是在 組織的短期目標與長期目標之間 之間的 “ 平衡 ” 。 這四個指標間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標， 也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素 ，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖 26所示。 圖 26 BSC 四個角度之間的循環(huán)關(guān) 系圖 財務(wù)角度 如何經(jīng)營才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化？ 客戶角度 如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？ 學習與發(fā)展角度 通過不斷學習和創(chuàng)新來謀求企業(yè)長遠的發(fā)展。 內(nèi)部流程角度 是否建立起合適的組織、流程和管理機制？ 企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化 指標考核 KPI（關(guān)鍵績效指標）是 Key Performance Indicators 的英文簡寫，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 KPI 指標體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起 KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在 KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的 關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門