【正文】 職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下； 年度績效考核總分 分以上 分 分以下 績效評定等級 優(yōu)異 良好 合格 改進 處理 評等比例（原則比例） 20% 35% 30% 10% 5% 說明 集團在績效等級評定的工作開始前會就具體事項進行詳細說明 參加年度績效考核的評等約束 （ 1）凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異： ? 有無故曠職記錄者 ? 受降級處理（含）以上處分者 （ 2） 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）： ? 無故曠職時間累計達 2日（含）以上者 ? 當年度曾有請假達 2個月（含）以上者 （ 3） 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級： ? 無故曠職時間累計達 3日（含）以上 十一、本制度由集團人力資源中心負責解釋，自 2020年 1月 1日起 開始執(zhí)行。 當代投資集團有限公司 2020 年 12 月 1 日 第二部分 當代集團全面績效考核實施細則 第一章 目標管理實施細則 一、年度績效目標設置流程 集團整體目標是全集團年度經營計劃希望達成的主要成果，由集團總裁于財務年度開始前兩個月擬訂草案，經董事會核定，于財務年度開始前一個月與子公司總經理、各中心總監(jiān)充分溝通， 于12月 5日前確定總裁目標，并填制《年度績效任務書》（見附件 1）。 各子公司總經理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目標設定，填制《年度績效任務書》，報總裁審定。 集團于每年 12月 15日前舉行總裁、總經理、總監(jiān)目標發(fā)布會，并由總裁與總經理、總監(jiān)共同簽署《年度績效任務書》。 副總經理 /副總監(jiān)及各部門經理，依總經理 /中心總監(jiān)年度目標及本崗位職責，并配合其他部門之目標，于每年 12 月 20 日前擬定本部門目標， 并填制《年度績效任務書》，經與直接上級商討同意后簽署。 部門經理于 12 月 25 日前與本部門職員充分溝通并使職員了解集團目標、子公司 /中心、部門目標，輔導職員編制《年度績效任務書》，以利于職員設定月度績效規(guī)劃。 二、月度績效規(guī)劃設置流程 副總經理、副總監(jiān)及各部門經理，在每月最后 2個工作日前，依據本人《年度績效任務書》及本部門當月工作重點制定完成《管理者月度績效規(guī)劃與行為評估表》（見附件 2）。 職員依據直接上級月度績效規(guī)劃與評估表及本人當月工作重點，在每月最后 1個工作日前填制完成下月度《職員月度績效規(guī)劃與行為評估 表》（見附件 3）。 三、各級職員年度目標及月度績效規(guī)劃設置時間表 目標類型 目標管理關鍵項目 目標設定完成時間 年度目標 總裁年度績效目標設定 12 月 5 日 總經理 /總監(jiān)年度績效目標設定 12 月 15 日 副總經理 /副總監(jiān) /部門經理年度績效目標設定 12 月 20 日 職員年度績效目標設定 12 月 25 日 月度績效規(guī)劃 副總經理 /副總監(jiān) /部門經理月度績效規(guī)劃的設定 每月開始前 2 個工作日 職員月度績效規(guī)劃的設定 每月開始前 1 個工作日 四、績效目標設置的要點 依重要性對各績效任務進行排序； 績效目標：是 期望達成的工作成果； 衡量方法：指衡量工作目標的關鍵方法與手段； 指標：指在一個績效期間，各項目標所要達到的具體額度，由直接經理同任職者本人共同確認，具有挑戰(zhàn)性與可達成性； 行動計劃：指為達成工作目標所需采取的策略、對策或行動規(guī)劃，以及完成的時效； 權重（ %）：系指每一目標的相對重要性，各目標總權重之和為 100%； 評估：指一個績效執(zhí)行期結束后，各項目標具體完成的結果； 評分：指任職者實際完成的目標值同本人設置之工作目標標準相比較，所達到的績效等級（具體評分等級見前面相關文件）。 五、目標設置原則 應以戰(zhàn)略 性目標優(yōu)先。 應符合 SMART的條件： *S：特定的、具體的（ Specific） *M：可量化的、有數據化的 (Measurable) *A：可達成的、可控制或努力的 (Attainable) *R：工作成果導向 (ResultOriented) *T：考慮時效性及其他資源約束 (Time amp。 Resources Constrained) 應具挑戰(zhàn)性。 目標項次間應具獨立性，不能發(fā)生一項目標達成，即影響其他目標達成的情況。 應具展開性，不能完全依襲上級的目標。 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。 短期目標的制 定，仍需考慮長期目標之配合。 六、各級職員年度工作目標確定程序 七、目標的運行與修訂 工作目標的實施，以財務年度的起始日期為限，主管人員依績效規(guī)劃與評估表所訂目標項目負責推動，并控制進度。若有差異或延遲情形發(fā)生，應自行檢討并即采取改進措施。 目標運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。 目標的達成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標達成，在個人無法解決的請況下，應進行目標修訂并報送直接上級，經簽署意見后，呈報上一級領導批準后執(zhí)行。 為階段性項目開展所設定的目標， 其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標，分階段進行。 八、目標制定的核決權限 目標類型 工作項目 制定人 確定人 審核人 備案 年度目標 總經理 /總監(jiān)目標設置 本人 總裁 人力資源委員會 人力資源中心 副總經理 /副總監(jiān)目標設置 本人 總經理 /總監(jiān) 人力資源中心 人力資源中心 部門經理目標設置 本人 直接上級 總經理 /總監(jiān) 人力資源經理 /中心 職員目標設置 本人 直接上級 部門經理 人力資源經理 /中心 目標修訂 本人 直接上級 間接上級 人力資源經理 /中心 月度績效規(guī)劃 副總經理 /副總 監(jiān)績效規(guī)劃設置 本人 總經理 /總監(jiān) —— 人力資源經理 /中心 部門經理績效規(guī)劃設置 本人 直接上級 —— 人力資源經理 /中心 職員績效規(guī)劃設置 本人 直接上級 —— 人力資源經理 /中心 績效規(guī)劃修訂 本人 直接上級 —— 人力資源經理 /中心 第二章 總經理與中心總監(jiān)績效考核實施細則 一、總經理與中心總監(jiān)績效考核內容和周期 總經理與中心總監(jiān)采用平衡計分卡考核法，強調作正確的事情，使之關注集團關鍵目標。 總經理與中心總監(jiān)績效考核內容包括：戰(zhàn)略目標考核、管理能力考核、個人述職報告。 總經理與中心 總監(jiān)績效考核周期為：半年度一次，全年分兩次考核。 總經理與中心總監(jiān)績效考核內容及權重見下表： 考核內容編號 績效考核內容 考核人 考核權重 匯總 G001 戰(zhàn)略經營目標考核 計劃預算執(zhí)行 計劃財務中心 30% 70% 人力資源中心 客戶服務 市場開發(fā)中心 20% 其他目標達成 總裁 20% G002 領導、管理能力考核 總裁 /同級 3人/直接下級 3人/間接下級 3人 30% 人力資源中心 二、總經理與中心總監(jiān)考核流程 戰(zhàn)略目標考核： （ 1） 計劃預算執(zhí)行情況： 每年 7 月 1 日和次年 1 月 1日 前由計劃財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制《計劃預算執(zhí)行評估表》（附件 4），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心。 （ 2） 客戶服務評估情況： 每年 7 月 1 日和次年 1 月 1日前由市場開發(fā)中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制《客戶服務評估表》（附件 5），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心。 （ 3） 其他目標達成情況： 每年 7 月 1 日和次年 1 月 1日前由集團總裁依據《年度績 效任務書》對集團各中心總監(jiān)和各子公司總經理年度目標完成情況進行評估，評估成績納入《總經理 /總監(jiān)平衡計分卡》（附件 6）。 管理能力考核 （ 1） 考核時間： 在 每年 7 月 2 日前和次年 1 月 2 日前有人力資源中心組織 實施； （ 2） 考核內容及權重： ? 計劃能力：計劃是管理的首要職能，考核管理者是否能在外部環(huán)境和內部條件研究的基礎上，對實現公司 /中心的目標作出籌劃和安排，以保