【正文】 l組織是一種分層體系：組織中的單位和職務(wù)都有領(lǐng)導(dǎo)和服從關(guān)系，上一級對下一級下達(dá)命令，下一級接受上一級的命令。 l組織是一種協(xié)調(diào)體系：由于分工不同，各單位和各職務(wù)之間要相互配合和相互合作。 l組織是一種目標(biāo)體系：整個組織有其總目標(biāo)，組織內(nèi)部各個單位及各個職務(wù)有其具體目標(biāo)。 l組織是一種規(guī)章制度體系：組織中的具體事項都有明文規(guī)定，組織中的每個成員，都要遵守這些規(guī)定。 二、行為科學(xué) 的組織概念 傳統(tǒng)組織理論的重點是在組織的經(jīng)濟(jì)效率，但忽視了組織中的人性面。這樣，行為科學(xué)的組織理論就應(yīng)運而生。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學(xué)組織理論非常重視組織的人性面，認(rèn)為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。這種理論對組織的主要觀點是： l組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之所以參加組織，一方面是從組織中獲得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻(xiàn)，通過自己的努力來有助于組織的生存和發(fā)展，所以，組織與成員之間有一種相互需求的平衡。 l組織是一種影響系統(tǒng)：組織內(nèi)各個成員的行為及動機可以相互影響。 l組織 是一種溝通系統(tǒng)：組織成員之間存在著正式或非正式的信息溝通渠道。 l組織是一種性格集合系統(tǒng)：組織中的成員各有其個性，不同成員的個性組成了組織的個性集合。 l組織是一種人機系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信息等。 l組織內(nèi)有非正式團(tuán)體：組織內(nèi)部有正式建立的團(tuán)體，同時還有由于各種原因而形成的非正式團(tuán)體。 三、權(quán)變組織理論的組織概念 行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強調(diào)了人性面，而忽視了基本的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，從而使其帶有明顯的局限性。在這種背景下 ，權(quán)變組織理論就登臺亮相了。 權(quán)變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強調(diào)組織和社會環(huán)境之間的相互作用，認(rèn)為組織是一個開放系統(tǒng)。他們對組織的基本觀點是： l組織是社會系統(tǒng)的一部分：社會本身是一個大系統(tǒng)，組織是該系統(tǒng)的一個組成部分。 l組織本身也是一個系統(tǒng)：組織內(nèi)部的技術(shù)、目標(biāo)、價值觀、社會心理、組織結(jié)構(gòu)等相互依賴和相互作用，共同組成了一個系統(tǒng)。 l組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應(yīng)外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內(nèi)部條件的變化而調(diào)整。 四、組織設(shè)計程序和內(nèi)容 組織設(shè)計就是確定公司功能、功能分解及為了實 現(xiàn)這些功能的機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)配置，組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)地進(jìn)行 組織設(shè)計，要根據(jù)組織設(shè)計的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進(jìn)行，才能取得良好效果。它一般按以下程序進(jìn)行 : （ 1）確定組織設(shè)計原則。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計的主要原則和主要參數(shù)。例如，公司一級的管理幅度是寬些還是窄些？公司要不要設(shè)置“分廠”這一級？部門分工形式是否采用職能制還是事業(yè)部制？是實行集中一貫管理還是分級分權(quán)管理？這些都是進(jìn)行組織設(shè)計的基本依據(jù)。 （ 2） 組織功能設(shè)計。這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項功能，明確其中的關(guān)鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。 （ 3）組織縱向設(shè)計。設(shè)計承擔(dān)這些企業(yè)功能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這是組織設(shè)計的主體工作。組織縱向設(shè)計可以有兩種方法： ★自下而上的設(shè)計方法。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務(wù)；然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相應(yīng)獨立的管 理部門（科室和部處）；再根據(jù)部門的多少和設(shè)計的幅度要求，劃分出各個管理層次。 ★自上而下的設(shè)計方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項基本功能及集權(quán)程度的設(shè)計原則，確定企業(yè)的管理層次；再進(jìn)一步確定各管理層次應(yīng)設(shè)置的部門（如功能處 室）；最后，將每一個部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個管理職務(wù)和崗位。由于職務(wù)（崗位）～部門～層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，所以在實踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計確定下來。 （ 4）組織橫向設(shè)計。這一步是設(shè)計左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方 式和控制手段。這一步工作很重要。如果說框架設(shè)計的重點在于把整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，那么，這一步就是要把各個組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，使整個組織結(jié)構(gòu)能夠步調(diào)一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。 （ 5）人員配備和訓(xùn)練管理。完成上一步任務(wù)后，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計工作可以說已經(jīng)完成。但是組織結(jié)構(gòu)最終要通過人來實施和運行。所以組織結(jié)構(gòu)運行的一個重要問題是配備相應(yīng)的人員。一般來說，結(jié)構(gòu)設(shè)計時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有 人員的具體情況，而是在設(shè)計實施時按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類管理人員。 （ 6）反饋和修正。完 成了上一步的任務(wù)后，組織設(shè)計的一個完整過程可以說是完成了。但組織設(shè)計是個動態(tài)的過程。在組織結(jié)構(gòu)運行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設(shè)計做出修改。因此，企業(yè)要將組織結(jié)構(gòu)運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設(shè)計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。 以上所述的組織設(shè)計程序和內(nèi)容歸納如表 16－ 1所示。 表 16－ 1 組織設(shè)計內(nèi)容和程序 設(shè)計程序 設(shè) 計 工 作 內(nèi) 容 確定 根 據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方法、原則和主要參數(shù) 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計 計 設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 計 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計 訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正 五、組織設(shè)計原則 組織設(shè)計并設(shè)有一個固 定的模式，應(yīng)該因具體情境而異。但是，有些基本原則則是共同的，企業(yè)組織時，應(yīng)該貫徹應(yīng)用這些原則。 （一）權(quán)責(zé)對等原則 組織設(shè)計的結(jié)果是一些組織內(nèi)部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。每個單位和每個職位肯定都有一定的職責(zé)，無職責(zé)的單位或職位在組織內(nèi)部是不可能存在的。同時，為了使單位和職位能完成其職責(zé)，必須賦予他們一定的職權(quán)，否則，有職無權(quán)是無法完成職責(zé)的。必須注意的是，分派的職責(zé)和賦予的職權(quán)必須相匹配，職權(quán)過大，會濫用職權(quán)，職權(quán)過少會影響職責(zé)的完成。 （二）統(tǒng)一指揮原則 組織內(nèi)部的單位和 職位之間的地位并不平等，而是有個層次結(jié)構(gòu)。這就產(chǎn)生了上級如何指揮下級的問題。經(jīng)營者在進(jìn)行組織設(shè)計時，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，其主要點如下： l每個單位或職位只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，其他上級單位無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)； l每個單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)報告工作，不能超越報告工作，但可以超級申訴； l每個單位或職位只能指揮其直接領(lǐng)導(dǎo)的單位或職位，不能越級指揮。 （三）精干高效原則 組織設(shè)計要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設(shè)機構(gòu)，才配備人員。并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。貫徹精干高效原則應(yīng)很好地解決管 理層次和管理幅度問題。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調(diào)工作就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達(dá)和情況上報也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。相反，擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，組織機構(gòu)可以相對地簡單些，所需的管理人員，時間和費用要少，上下級之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道可以縮短；由于掌握情況及時，上級決策就快，從而可以提高工作效率；但 是，主管人員對每個下屬人員的具體指導(dǎo)和監(jiān)督，從時間看相對地減少了。在處理管理層次和管理幅度問題時，應(yīng)考慮各級管理人員 的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力，管理活動的復(fù)雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及機構(gòu)在空間上的分散程度等因素。 （四）目標(biāo)原則 即組織內(nèi)部的單位目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)來建立，而單位內(nèi)部的職位目標(biāo)又要圍繞單位目標(biāo)來建立。企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動要達(dá)到的最終目的。它規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基準(zhǔn)和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、研究開發(fā) 、市場占有、設(shè)備投資、生產(chǎn)率等重要事項，以及適應(yīng)環(huán)境和各種條件變化的能力。企業(yè)內(nèi)部各級、各部門，以至每個職工都要認(rèn)識到自己的工作在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中的地位和作用，確定各級、各部門以至每個職工個人的行動目標(biāo)。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心，把各級、各部門的目標(biāo)分別建成體系。 （五）分工協(xié)作原則 企業(yè)機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來建立，從各項管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在機構(gòu)之間進(jìn)行合理的分工，劃清職責(zé)范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達(dá)到提高工作效率的目的。但是，機構(gòu)在分工的基礎(chǔ)上，必須加強協(xié)作、相互配合，因為各項專業(yè)管理工作 之間都有著內(nèi)存的聯(lián)系。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)過程中，為了使各機構(gòu)各項專業(yè)管理工作能夠協(xié)調(diào)一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問題。 應(yīng)該指出，企業(yè)機構(gòu)之間的分工不能過細(xì)，不能片面強調(diào)制約，以避免機構(gòu)增多，浪費人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)生。但是，分工也不能過粗，片面強調(diào)減少機構(gòu)，這樣做用人也不一定減少。 （六）市場適應(yīng)原則 企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計時要把與市場相適應(yīng)放在首位，注重以下機構(gòu)： ★建立有關(guān)研究戰(zhàn)略問題的機構(gòu)。屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題主要有產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、市場 開發(fā)、管理技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、資金的籌措和運用、對外聯(lián)合的協(xié)作等。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應(yīng)的機構(gòu)。 ★建立有關(guān)研究和發(fā)展新產(chǎn)品的機構(gòu)。研究和發(fā)展新是企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要問題。為此，要加強產(chǎn)品的設(shè)計和試制力量，建立新產(chǎn)品設(shè)計和試制機構(gòu)。 ★建立有關(guān)市場調(diào)查、預(yù)測、銷售和售后服務(wù)方面的機構(gòu)。市場調(diào)查、預(yù)測、銷售和售后服務(wù)，這三者是相互聯(lián)系的，是生產(chǎn)經(jīng)營管理必須突出的內(nèi)容。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應(yīng)的能力，就是要建立從事市場調(diào)查和預(yù)測工作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)情報機構(gòu)。為提高競爭能力，則應(yīng) 建立起為用戶服務(wù)的態(tài)度，加強經(jīng)營銷售機構(gòu)。 第二節(jié) 組織與戰(zhàn)略的關(guān)系 一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設(shè)計 戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，它具有全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特點。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)而做出的對策和反應(yīng)。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設(shè)計的重要變量。研究表明，許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 ★ 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個地區(qū)設(shè)立一個單獨的工廠，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，開始 時數(shù)量也不大。這段時期，企業(yè)采用的是擴(kuò)大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售功能。 ★ 地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。這時，在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應(yīng)了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式。 ★ 縱向一體化戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展 ，為了對付競爭，擴(kuò)大實力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機構(gòu)及眾多功能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有很強的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，管理權(quán)力集中在上層，形成了集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)。 ★ 多種戰(zhàn)略階段。為了進(jìn)一步增強企業(yè)實力，減少經(jīng)營風(fēng)險，保證均衡的投資利潤率，企業(yè)實行產(chǎn)品多樣化和多角化戰(zhàn)略。這時企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè)，與此相適應(yīng)實行了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 以上論述，證明