【正文】 作分解為較 小的、更易于管理的組成部分的過程。 核實范圍 —— 正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。 控制范圍 —— 監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的 過程。 上述過程不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域中的過程相互作 用?；陧椖康木唧w需要，每個過程都可能需要一人或多人的努力。每個 過程在每個項目中至少進行一次，并可在項目的一個或多個階段（如果項 目被劃分為多個階段）中進行。雖然在本章中，各過程以界限線分明、相 互獨立的形式出現(xiàn)，但在實踐中它們可能以本章未詳述的方式相互交疊、 相互作用。在項目的環(huán)境中，“范圍”這一術(shù)語有兩種含義： ? 產(chǎn)品范圍 —— 某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功 能。 ? 項目范圍 ——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必 須完成的工作。 管理項目范圍所需的各個過程及其工具與技術(shù)，因應(yīng)用領(lǐng)域而異，并 通常作為項目生命周期的一部分加以確定。經(jīng)批準(zhǔn)的詳細項目范圍說明書 以及相應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞典，構(gòu)成項目的范圍基準(zhǔn)。然 后，在整個項目生命周期中，對這個基準(zhǔn)范圍進行監(jiān)督、核實和控制。 在進行項目范圍管理的 5 個過程之前，項目管理團隊?wèi)?yīng)先進行規(guī)劃工 作，盡管本章未把該規(guī)劃工作單獨列為一個過程。該規(guī)劃工作是制定項目管理計劃過程的一部分，會產(chǎn)生一份范圍管 理計劃，用來指 導(dǎo)項目范圍的定義、記錄、核實、管理和控制?；陧椖康男枰?，范圍管理計劃可以是正式或非正式的、非常詳細或高度概 括的。 根據(jù)項目管理計劃 來衡量項目范圍是否完成，根據(jù)產(chǎn)品需求 來衡量產(chǎn)品范圍是否完成。項目范圍管理各過程需要與 其他知識領(lǐng)域中的過程整合起來，以確保 項目工作能實現(xiàn)規(guī)定的產(chǎn)品范圍。 項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。圖 61 概括了項目時間管理的各個過程，包括： 定義活動 —— 識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。 排列活動 順序 —— 識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程。 估算活動資源 —— 估算各項活動所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過程。 估算活動持續(xù)時間 —— 根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動 所需工作時段數(shù)的過程。 制定進度計劃 —— 分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約 束， 編制項目進度計劃的過程。 控制進度 —— 監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準(zhǔn)變更的過程。 上述過程不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域中的過程相互作用?；陧椖康木唧w需要，每個過程都需要一人或多人 的努力，或者一個或多個小組的努力。每個過程在每個項目中至少進行一次，并可在項目的一 個或多個階段（如果項目被劃分為多個階段）中進行。雖然在本章中，各過 程以界限分明、相互獨立的形式出現(xiàn)，但在實踐中它們可能以本章未詳述的 方式相互交疊、相互作用。 在開始項目時間管理的 6 個過程之前，項目管理團隊需要先開展規(guī)劃工作。該規(guī)劃工作是制定項目管理計劃過程的一部分，編制出進度管理計劃。在進度管理計劃 中，確定進度計劃的編制方法和工具，并為編制進度計劃、控制項目進度設(shè)定格式和準(zhǔn)則。進度計劃的編制方法旨在對進度計劃編制過程中所 用的規(guī)則 和方法進行定義。一些耳熟能詳?shù)姆椒òP(guān)鍵路徑法（ CPM）和關(guān)鍵鏈法。 在進度管理計劃中，記錄項目時間管理所需的各個過程及其工具與技術(shù)。進度管理計劃是項目管理計劃的一部分或子計劃，可以是正式或非正式的，也可以是非常詳細或高度概括的，具體視項目需要而定。進度管理計劃中應(yīng)包括合適的控制臨界值。 需要根據(jù)定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間等過程的輸出，應(yīng)用進度計劃編制工具，來制定項目進度計劃。已編就 并獲批準(zhǔn)的進度計劃，將作為基準(zhǔn)用于控制進度過程。隨著項 目活動開始執(zhí)行，項目時間管理的 大部分工作都發(fā)生在控制進度過程中，以確保項目工作按時完成。圖 62 概述了進度計劃編制工作， 展示了如何結(jié)合進度計劃的編制方法、編制工具以及項目時間管理各過程的輸出，來制定項目進度計劃。 項目成本管理包括對成本進行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。圖 71 概括了項目成本管理的各個過程，包括： 估算成本 —— 對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。 制定預(yù)算 —— 匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。 控制成本 —— 監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程。 上述過程不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域中的過程相互作用?；陧椖康木唧w需要，每個過程都需要一人或多人的努力，或者一個或 多個小組的努力。每個過程在每個項目中至少進行一次，并可在項目的一個或多個階段（如果項目被劃分為多個階段）中進行。 ? 精確程度。應(yīng)根據(jù)活動范圍和項目規(guī)模，設(shè)定活動成本估算所需達 到的精確程度（如精確至 100 美元或 1000 美元），并可在估算中預(yù) 留一定的儲備金。 ? 計量單位。對不同的資源設(shè)定不同的 計量單位（如人時、人日、周 或總價）。 ? 組織程序鏈接。工作分解結(jié)構(gòu)為成本管理計劃提 供了框架，使成本估算、預(yù)算和控制之間能保持協(xié)調(diào)。用做項目成本賬戶的 WBS 組成部分被稱為控制賬戶（ CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)。 ? 控制臨界值。應(yīng)該為監(jiān)督成本績效明確偏差臨界值。偏差臨界值是經(jīng)一致同意的、可允許的偏差區(qū)間。如果偏差落在該區(qū)間內(nèi)，就無須采取任何行動。臨界值通常用偏離基準(zhǔn)計劃的百分?jǐn)?shù)表示。 ? 績效測量規(guī)則。應(yīng)該制定績效測量所用的掙值管理（ EVM）規(guī) 則。 例如，成本管理計劃應(yīng)： ○ 定義 WBS 中用于績效測量的控制賬戶； ○ 選擇所用的掙值測量技術(shù)（如加權(quán)里程碑法、固定公式法、完 成百分比法等）； ○ 規(guī)定完工估算（ EAC）的計算公式，以及其他跟蹤方法。 關(guān)于掙值管理的更多信息，參考《掙值管理實踐標(biāo)準(zhǔn)》 [3]。 ? 報告格式。定義各種成本報告的格式與頻率。 ? 過程描述。對 3 個成本管理過程分別進行書面描述。 上述所有信息都以正文或附錄的形式包含在成本管理計劃中。成本管理計劃是項目管理計劃的一個組成部分。取決于項目的需要，成本管理計 劃可以是正式或 非正式的、非常詳細或高度概括的。 項目成本管理重點關(guān)注完成項目活動所需資源的成本，但同時也應(yīng)考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。例如，減少設(shè)計審查的次數(shù)可降低項目成本，但可能增加客戶的運營成本。 在很多組織中，預(yù)測和分析項目產(chǎn)品的財務(wù)效益是在項目之外進行的。 但對于有些項目，如固定資產(chǎn)投資項目，可在項目成本管理中進行這項預(yù) 測和分析工作。在這種情況下，項目成本管理還需使用其他過程和許多通用管理技術(shù)，如投資回報率分析、現(xiàn)金流折現(xiàn)分析和投資回收期分析等。 應(yīng)該在項目規(guī)劃階段的 早期就對成本管理工作進行規(guī)劃，建立各成本 管理過程的基本框架，以確保各過程的有效性以及各過程之間的協(xié)調(diào)性。 項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活 動，從而使項目滿足其預(yù)定的需求。它通過適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，采用持續(xù)的過程改進活動來實施質(zhì)量管理體系。 圖 81 概述了項目質(zhì)量管理的各過程，包括： 規(guī)劃質(zhì)量 —— 識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和 /或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描 述項目將如何達到這些要求和 /或標(biāo)準(zhǔn)的過程。 實施質(zhì)量保證 —— 審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量 結(jié)果，確保采用 合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過程。 實施質(zhì)量控制 —— 監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績 效并建議必要變更的過程。 項目質(zhì)量管理需要兼顧項目管理與項目產(chǎn)品兩個方面。它適用于所有項目，無論項目的產(chǎn)品具有何種特性。產(chǎn)品質(zhì)量的測量方法和技術(shù)則需專 門針對項目所生產(chǎn)的具體產(chǎn)品類型。例如，軟件產(chǎn)品開發(fā)與核電站建設(shè)， 需要采用不同的質(zhì)量測量方法和技術(shù)，但是項目質(zhì)量管理的方法對兩者都 適用。無論什么項目，未達到產(chǎn)品或項目質(zhì)量要求，都會給某個或全部項 目干系人帶來嚴(yán)重的負面后果，例如： 質(zhì)量 成本（ COQ）是指在整個產(chǎn)品生命周期中的、與質(zhì)量相關(guān)的所有 努力的總成本。項目決策可能影響未來的產(chǎn)品退貨、保修和召回，從而影 響運營階段的質(zhì)量成本。因此，由于項目的臨時性，發(fā)起組織可能選擇對 產(chǎn)品質(zhì)量改進（特別是缺陷預(yù)防和評估）進行投資，以降低外部質(zhì)量成本。 項目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的各個過程。項目團隊由為完成項目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。隨著項目的進展，項目團隊成員的類型和數(shù)量可能頻繁變化。項目團隊成員也被稱為項目員工。盡管項目團隊成員各有不同的角色和職責(zé) ，但讓他們?nèi)珕T參與項目規(guī) 劃和決策仍是 有益的。團隊成員盡早參與，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能， 又可以增強他們對項目的責(zé)任感。 圖 91 概述了項目人力資源管理的各過程，包括： 制定人力資源計劃 —— 識別和記錄項目角色、職責(zé)、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。 組建項目團隊 —— 確認(rèn)可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。 建設(shè)項目團隊 —— 提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。 管理項目團隊 —— 跟蹤團隊成員的表現(xiàn)， 提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。 項目管理團隊是項目團隊的一部分，負責(zé)項目管理和領(lǐng)導(dǎo)活動，如各項目階段的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、控制和收尾。項目管理團隊也稱為核心團隊、執(zhí)行團隊或領(lǐng)導(dǎo)團隊。對于小型項目，項目管理職責(zé)可由整個項目團隊分擔(dān)，或者由項目經(jīng)理獨自承擔(dān)。為了更好地開展項目，項目發(fā)起人應(yīng)該與項目管理團隊一起工作，特別是協(xié)助為項目籌資、明確項目范圍、監(jiān)督項目進程以及影響他人。 項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需 的各個過程。項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用在與 團隊成員和其他干系人的溝通上，無論這些成員和干系人是來自組織內(nèi)部（位于組織的各個層級上）還是組織外部。有效的溝通能在各種各樣的項 目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。 圖 101 概述了項目溝通管理的各過程，包括： 識別干系人 —— 識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其 利益、參與情況和成功的影響項目的過程。 規(guī)劃溝通 —— 確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的 過程。 發(fā)布信息 —— 按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息的過程。 管理干系人期望 —— 為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作， 并解決所發(fā)生的問題的過程。 報告績效 —— 收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報告、進展測量 結(jié)果和預(yù)測情況）的過程。 13 項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī) 劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)在于提高項目積極事件的 概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。 圖 111 概述了項目風(fēng)險管理的各個過程，包括： 規(guī)劃風(fēng)險管理 —— 定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。 識別風(fēng)險 —— 判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征的過程。 實施定性風(fēng)險分析 —— 評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響， 對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。 實施定量風(fēng)險分析 —— 就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進 行定量分析的過程。 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 —— 針對項目目標(biāo)，制定提高機會、降低威脅的 方案和措施的過程。 監(jiān)控風(fēng)險 —— 在整個項目中，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng) 險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、 識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性的過程。 項目的未來充滿風(fēng)險。風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)造成影響，如范圍、進度、成本和質(zhì)量。風(fēng)險可能 有一種或多種起因，一旦發(fā)生可能有一項或多項影響。風(fēng)險的起因包括可 能引起消極或積極結(jié)果的需求、假設(shè)條件、制約因素或某種狀況。例如，項目需要申請環(huán)境許可證，或者分配給項目的設(shè)計人員有限，都是可能的風(fēng)險起因。與之相對應(yīng)的風(fēng)險事件是，頒證機構(gòu)可能延誤許可證的頒發(fā)； 或者，表現(xiàn)為機會的風(fēng)險事件是，雖然所分配的項目設(shè)計人員不足，但仍 可能按時完成任務(wù)，即 可利用更少的資源來完成工作。這兩個不確定性事 件中，無論發(fā)生哪一個，都可能對項目的成本、進度或績效產(chǎn)生影響。風(fēng)險條件則是可能引發(fā)項目風(fēng)險的各種項目或組織環(huán)境因素，如不成熟的項 目管理實踐、缺乏綜合管理系統(tǒng)、多項目并行實施，或依賴不可控的外部參與者等。 14 項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。 項目采購管理包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂購單，并由具備相應(yīng)權(quán)限的項目團隊成員 加以簽發(fā)，然后再對合同或訂購單進行管理。 項目采購管理還包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲取項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的合同義務(wù)。 圖 121 概括了項目采購管理的各個過程，包括： 規(guī)劃采購 —— 記錄項目采