【正文】 不足之處進行改進，明年按照新的經(jīng)驗進行推行。 為保證 5s 的有效推行，各車間以各生產(chǎn)班組為小組展開競賽，劃分各組的責任區(qū)域，全廠范圍內(nèi)包括各科室也展開相應的評比競賽，提高全員參與的積極性，各車間可評出“ 5s 先進小組”，公 司內(nèi)可評出“ 5s 先進集體”，個人有突出 貢獻的可榮獲“ 5s 標兵”?？山o予一定的獎勵，主要是提高大家推進 5s 的意識。當然，獎懲不是空口無憑的，要考慮紅陽公司現(xiàn)在的生產(chǎn)環(huán)境和實際情況，制定相應的考核方案，做到獎懲有據(jù)，有原則有條理的進行檢查，考核不是目的，幫助改善才最重要，對于推行 5s有一定的其他因素局限的，我們應該酌情調(diào)整，不可一概而論。例如七車間的二加區(qū)域，作業(yè)面積相當狹小，加工的產(chǎn)品總類繁多，如果要死板的按照 5s 的要求去執(zhí)行，非要讓車間把區(qū)域內(nèi)通道暢通無阻，我覺得也不太現(xiàn)實。但起碼可以讓地面整潔、 加工有序、無多余雜物、無亂擺亂放現(xiàn)象，這也是 5s 的成效。推行 5s 的關(guān)鍵的是對現(xiàn)狀不斷改進與提高，讓大家都主動的參與其中，而不是被動的應付差事。每次進步一小步，終將更上一層樓。 初步制定 5s 活動評價標準，每一個月都進行匯總評價，每個評估項目滿分為十分，將總得分最低的單位作為下月的重點改善對象。 在實施過程中來不斷更新與完善。 總的來說，按照全面指質(zhì)量管理中的管理循環(huán)圈 pdca的程序，我對公司以后 5s 的推行按以下四個階段推行。第一階段：從 3 月起到 5月的前三個月，建立相應的推行組織，各車間和各單位都推出一位 5s負責聯(lián)絡人，進行相應的宣傳和培訓，以十 一、十二車間作為樣板車間，制定樣板車間的考核評分標準； 第二階段：以各車間為單位劃分全廠的責任區(qū)，畫出全公司的責任區(qū)域圖，制定 5s 推行手冊， 5s 實施辦法， 5s 獎懲條例， 5s 實施的相關(guān)流程，并納入公 司的體系文件，做到有章可循，有制度可依。并按照計劃推進 5s活動。第三個階段 :對 5s 活動的推行情況進行檢查，評估車間內(nèi)部的5s 活動及全廠范圍內(nèi)各單位 5s的推行情況，并評出 5s 先進單位。 第四階段：年末時，對前幾個月的 5s 活動情況進行總結(jié)，對沒有考慮到的以及可實施性不強的方面進行改善，再次規(guī)范 5s 的制度，持續(xù)改善地實施 5s。在實施 5s 過程中，可以利用紅牌、看板、定點拍照、推移圖、考核表等來推動 5s 的實施。比如某個車間的 5s 狀況相當糟糕， 5s 推行小組可以在附近懸掛紅牌，紅牌上描述相應的問題，并附上改善措施，讓車間限期整改，整改完后推行小組可以去查驗效果，合格后取 消紅牌。其他的我就不一一贅述，在以后的實施過程中都會體現(xiàn)出來。誠然，這是以往推行 5s 的前輩們總結(jié)的方法，我們紅陽公司在推行 5s 過程中也許會發(fā)現(xiàn)些新的方法。 二．搞好班組建設，抓好目視看板管理 班組，籌建班組園地。 車間是生產(chǎn)的第一線，每個班組是最基本的團隊，不同工種，不同生產(chǎn)線的班組所發(fā)現(xiàn)的問題不一，因此班組是最基礎也是最重要的現(xiàn)場組織者，搞好了班組建設可以為現(xiàn)場管理省了不少功夫。 要搞好班組建設，首先得建立班長脫產(chǎn)制度，每個班組的班長專注于現(xiàn)場管理，服務于現(xiàn)場 ；其次，確定班長職責與考核制度，規(guī)定班長應該履行哪些職責，完成相應的任務；最后，組織各班組的班長相互交流，相互學習，鼓勵先進?？梢詮男鲁闪⒌膬蓚€車間試推行。 每個車間提供相應的地方作為班組園地，班組園地的內(nèi)容可以由車間班組自由發(fā)揮，可以是記錄各班組活動的開展情況，可以記錄新的加工技巧等，內(nèi)容不拘泥于形式，可以隨便豐富。 地進行評比每月對班組園地進行評比，對班組活動開展的成果進行總評，獎勵最突出的班組園地，并對班組園地布置和開展不力的車間進行整改。相應的評分措施會在活動開展過程中出臺。 管理，合理利用看板資源 目前，我們的生產(chǎn)車間由于場地與人員的原因，看板管理沒有得到合理的使用，看板使用的較少。主要存在的問題是看板內(nèi)容無人更新，看板多數(shù)是擺設，沒有達到看板應起的作用。看板的內(nèi)容可以涵蓋生產(chǎn)過程中的各生產(chǎn)要素，從質(zhì)量 q、成本 c、交貨期 d、效率 p、安全 s、員工士氣 m這六個重要的管理目標入手，并定期進行更新，充分發(fā)揮班組的作用。目視管理的事項應包括以下內(nèi)容：（ 1）車間每天急件產(chǎn)品的生產(chǎn)任務與完成情況圖表化； （ 2）規(guī)章制度、工作標準和時間標準的公開化；（ 3）產(chǎn)品不良 的統(tǒng)計（包括自工程不良、檢驗發(fā)現(xiàn)不良）形成圖表；（ 4）物品（包括半成品）的放置方法應能保證順利的先進先出；（ 5）現(xiàn)場人員的著裝統(tǒng)一，最好帶上崗位標識，以便于更好的管理；（ 6）車間人員配置表、生產(chǎn)管理看板合理利用； （ 7）設備點檢、工裝查檢表、設備故障時間表的制定與實施；（ 8）按期交貨率、延期時間也應及時反映在看板上。 我們車間的看板由于場地和生產(chǎn)緊急的原因，比較缺少，看板內(nèi)容也是固定不變的，沒有達到看板應起的作用，但是我想磨刀不誤砍柴功，合理的利用看板會讓現(xiàn)場更加有序，所以這也是以后現(xiàn)場管理的重點項目。比如在七車間、八車間、十二車間各條擠出線上，我們可以試用生產(chǎn)擠出看板?？窗迳嫌涗浰a(chǎn)的零件圖號、名稱、操作者、開始工作時間、設備運行狀況、需要完成的米數(shù)、完成時間、零件是否異常等，這樣做除了讓生產(chǎn)明確化之外，對工作研究也很有意義。目視管理的要求就是盡量做到透明化，狀態(tài)視覺化定量化達到形象直觀、管理透明的目的。 三．加強定置管理與標準化管理 定置最簡單的目的就是保證不亂、易尋，車間的設備、人員、周轉(zhuǎn)車、工具以及辦公室的文件、常用工具都應該實行定置管理?！岸ㄖ谩笔嵌ㄖ霉芾碇械囊粋€專業(yè)術(shù)語。是根據(jù)安全、質(zhì)量、效率、效益和物品身身的特殊要求，而科學地規(guī)定物品存放的特定位置，為生產(chǎn)、工作的現(xiàn)場物品的定置進行設計、組織、實施、調(diào)整，使其達到科學化、規(guī)范化、標準化，從而優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，改善現(xiàn)場管理，建立起現(xiàn)場的文件明生產(chǎn)秩序，為企業(yè)實現(xiàn)人盡其力、物盡其用、時盡其效而開辟新有效的途徑。遵照以下原則實行 車間定置管理（ 1）整體性與相關(guān)性； 要按照工藝要求的內(nèi)在規(guī)律，從整體和全局觀念來協(xié)調(diào)各定置內(nèi)容之間的關(guān)系，使定置功能達到最優(yōu)化程度。（ 2）適應性和靈活性； 環(huán)境是變化的，要研究定置的適應環(huán)境變化能力。定置后部代表永久不動，定置要考慮后續(xù)可變性。 （ 3）最大的操作方便和最小的不愉快； 以減輕操作者的疲勞程度、保證其旺盛的精力、愉快的工作情緒為目的，從而提高生產(chǎn)效率。 按照上述三原則，到車間現(xiàn)場利用 ie 工具作業(yè)研究、工作分析、動作分析后拿出定置方案，而不是理所當然的認為這 該怎么擺、那該怎么放要有科學的依據(jù)，然后繪制定置圖。對現(xiàn)場進行診斷、分析、研究后，繪制新的人與物，人與場所，物與場所的相互關(guān)系的定置管理平面圖，圖形要醒目、清爽、易于修改、便于管理。車間的某一工段、班組或工序的定置圖，定置藍圖可張貼在班組園地中。定置圖繪制好后，用不同顏料的筆畫出定置區(qū)域，包括周轉(zhuǎn)車的停放區(qū)域、盛放零件框的區(qū)域、掛架的區(qū)域，爭取通過施行定置管理避免亂擺亂放的現(xiàn)象。 、制度、操作等依照標準執(zhí)行，而不是隨意的去操作。我們公司現(xiàn)存的問題是，有的生產(chǎn)線設備只有某些經(jīng)驗老到 的師傅才能操作，其他人只能仰望星空、獨自等待。為什么呢？我們的設備操作為什么不可以讓任何懂操作規(guī)程的人都可以操作呢，因此這就需要推行標準化管理。 首先是文件的標準化，公司的這方面已經(jīng)相當完備； 第二，操作的標準化，作業(yè)指導書、檢驗指導書應該規(guī)范詳細化，讓每個個人，哪怕是剛培訓過的新手都知道干某項零件需要做些什么，并懂的如何去做。讓操作規(guī)范化、機械化，在零件加工操作上，不應讓工人有自己多余的主觀因素夾雜在加工中。我們的零件加工不應是靠個人的經(jīng)驗來保證，而是通過對工藝的研究分析后，靠標準化的操作 來保證。檢驗指導書的標準化是公司目篇三：企業(yè) 6s 現(xiàn)場管理實施方案 6s 現(xiàn)場管理實施方案 一、目的：為確保生產(chǎn)、辦公環(huán)境整潔干凈、安全舒適，從而減少浪費， 提高工作效率，特制定本方案。 二、范圍：適用于公司各職能部門、各車間生產(chǎn)、辦公現(xiàn)場 6s 管理。 辦公區(qū)域：各部門（綜管部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、財務部、供應部物流、等辦公場所） 生產(chǎn)區(qū)域：生產(chǎn)部各車間（機加工車間、鈑金車間、熱處理車間、涂裝車間、倉庫等生產(chǎn)場所） 生活區(qū)域：食堂、員工宿舍、多功能廳、衛(wèi)生間等生活區(qū)域。 三、引用標準：根據(jù) iso90012021 質(zhì)量管理體系標準、 6s 管理—— 定義為參考依據(jù)。 四、定義： 整理：分要用與不要用的物資、把不要的清理掉。 整頓：要用的物資按規(guī)定定位、定量擺放整齊、標明識別。 清掃：清除職場現(xiàn)場內(nèi)的臟污、垃圾、雜物，并防止污染的發(fā)生。 清潔：將前 3s 實施的做法制度化、規(guī)范化，執(zhí)行并維持良好成果、 素養(yǎng)：人人依規(guī)定行事、養(yǎng)成好習慣、 安全：人人都為自身的一言一行負責的態(tài)度、杜絕一切不良隱患。 五、管理職責 綜合管理部為 6s 管理活動歸口管理部門，負責以下工作： a、制定《 6s 現(xiàn)場管理實施方案》 b、組織各單位 /部門執(zhí)行本方案，并對執(zhí)行情況進行考核。 c、指導、協(xié)助各部門、車間成立 6s 管理小組，跟進各小組工作執(zhí)行情況。 各車間 /部門職責 a、根據(jù)《 6s 現(xiàn)場管理實施方案》，制定車間/部門 6s 管理具體實施方法，并組織落實實施。 b、各車間 /部門負責人對屬下部門的 6s 管理全權(quán)負責、各崗位人員對自己所轄管理范圍 6s管理直接 負責、各生產(chǎn)崗位人員對個人所轄生產(chǎn)區(qū)域范圍的 6s 管理直接負責。 c、綜管部負責對全體員工進行 6s 管理知識的培訓。 d、各車間 /部門根據(jù)公司《 6s 現(xiàn)場管理實施方案》，制定車間 /部門具體的 6s管理措施，并組織實施。 組織機構(gòu)設置 a、公司成立以總經(jīng)理掛帥的 6s 管理活動領導小組暨考核小組。各分管副總為成員，并分別為所轄部門 6s 小組第一責任人，對所轄部門 6s 活動實施情況全面負責。 b、各生產(chǎn)車間必須成立車間 6s 小組，車間主任必須掛帥，對本車間 6s 活動實施情況全面負責。 c、公司科室職能部門聯(lián)合成立一個 6s 小組，管理副總（兼）掛帥，各部 門負責人為成員，對本部門 6s 活動實施情況全面負責。 d、各 6s小組負責監(jiān)督 /檢查本車間 /部門 6s 工作執(zhí)行落實情況，并對 6s 工作改進措施完成情況跟蹤驗證。 e、管理副總為 6s 管理活動具體實施總負責人，負責 6s 管理活動的組織、實施、協(xié)調(diào)、考核、改進及驗證工作，生產(chǎn)副總要全面配合，并對生產(chǎn)現(xiàn)場的 6s 管理活動的實施全權(quán)負責。 工作內(nèi)容及要求 a、整理 區(qū)分要用與不要用的物資，把不要的清理掉，對所在的工作場 所全面檢查整理，包括看得到的和看不到的地方，將 要的與不要的東西明確區(qū)分開來，不要的東西及時清理掉，不在場所范圍內(nèi)存放該場所不需要的東西。 生產(chǎn)車間全面檢查整理各類物資（包括：原材物料、產(chǎn)成品、半成品、工 量具、衛(wèi)生潔具、水壺茶杯等），按必需的、不需的、暫時不需的分類，將不需的堅決清理掉，暫時不需的轉(zhuǎn)移至規(guī)定位置，現(xiàn)場只