【正文】 司于 1984 年已有遷建新廠的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往 SY 鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個(gè)重大措施：遷廠可以高價(jià)賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對忠誠度不夠的員工進(jìn)行篩選等?？剂康絾T工可能會因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進(jìn)行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部 XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十 多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會出現(xiàn)問題。 因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。Y 公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來說可以概略分為以下四點(diǎn)： 。 。 。 。 除了內(nèi)部的問題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向?qū)?XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響 。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對封起來了。 許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當(dāng)局 可以爭論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟(jì)的考慮了。 問題： (一 ) 社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？ (二 ) 管理階層在面對此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？ (三 ) 管理階層在面對不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？ (四 ) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是 Y 公司的管理階層，你該如何對原因來實(shí)施此一變革？ 個(gè)案十三 全錄公司 (Xerox) 要評估其新產(chǎn)品之性能暨 建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全 錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法 (benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描 (boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。 舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競爭的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由 5000 降至約 300 家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購零件時(shí)，有更好的品 質(zhì)控制。為確保價(jià)格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購零件。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材 /物料相關(guān)的成本，降低了大約 50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了 90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約 2/3。 全有文檔友情提供 另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算機(jī)之使用更增加了紙張需求。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā) Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。不僅 DocuTech 可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù) ，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。 全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一 DocuTech 計(jì)畫，當(dāng) DocuTech 產(chǎn)品于 1990 年推出之時(shí)，銷售反應(yīng)甚為良好。至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接手，其時(shí)顧客滿意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預(yù)的公司。 著名的復(fù)印機(jī)公司全錄 (Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。然至 1980 年代 ，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全 錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復(fù)雜。 全錄的總裁 David Kearns 深切了解到全 錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬美元及五年的時(shí)間，推動此一計(jì)畫。 配合此一計(jì)畫，全錄推出 「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。在品質(zhì)改進(jìn)過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級的全 錄 人員分別 組成所謂「問題解決小組 (problemsolving tearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到 8000個(gè) (含括其十萬員工中的七萬五千人 )。 問題： (一 ) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫？ (二 ) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎 0 萬元費(fèi)用，但需資遣 180 名員工，您認(rèn)為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？ 個(gè)案十四 超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來銷 售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。 去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。 公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng) 理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報(bào)。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。 在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù) 具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。 每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練全有文檔友情提供 結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見習(xí)三個(gè)月。見習(xí)期滿，公司就賦予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷售地區(qū) (但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來的見習(xí)地區(qū) )。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。 除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時(shí)間來與業(yè)務(wù)代表在 一起。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。 公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。在會中，業(yè)務(wù)代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫及其優(yōu)點(diǎn)。 這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn) 品售給這些經(jīng)銷商。 最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。 在這些大型畜牧業(yè)者中，只有 20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類型客戶的市場相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。 在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！? 問題： (一 ) 造成個(gè)案問題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問題？ 個(gè)案十五 產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫信煩擾你?？墒?，我又有多少良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長 (chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報(bào)告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種 真知卓見。 不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。 不錯(cuò)的業(yè)績，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變 深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。如果我們開始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當(dāng)初您對待我的方式，對待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù) 生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。全有文檔友情提供 我經(jīng)常覺得自已像是一個(gè)面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個(gè)問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂公司 曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法?？墒?，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 (2) 以低價(jià)購買在美國本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。 這個(gè)問題看起來或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時(shí)，將很快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。謝謝。 根據(jù)上述個(gè)案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？為什么？公 司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？ 個(gè)案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計(jì)中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息 。如果不是看到二十五年前開辦不久時(shí)以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。 于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率 52%， 印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計(jì)處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長的要求。所