【正文】 回報社會，以積極心態(tài)努力在顧客、員工及合作者之間營造利益共享網絡，力圖使顧客滿意、員工滿意、 合作者滿意；同時，關注社會公益事業(yè)，關注國計民生，樹立公司取之于社會、回報于社會的公共形象。 精神凝聚： 以愛事業(yè)、愛生活、互助互愛創(chuàng)造有凝聚力的團隊，在團隊內提倡創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、團結合作 精神，從而為公司創(chuàng)造一種積極樂觀互相激勵的創(chuàng)業(yè)氛圍。 四、我們經營的基本目標 獲得高顧客滿意度： 顧客的滿意與否是判斷企業(yè)經營是否成功的客觀標準，它要求企業(yè)的產品性能優(yōu)異、質量可靠、成本低廉、服務周到，由此獲得業(yè)內普遍的贊譽與顧客長期的信賴。 獲得增值的人力資本 ：人力資本是指公司中具有共同價值觀、各具專長、自律自勉的員工，公司將優(yōu)先考慮人力資本增值的目標，其次再考慮財務資本增值的目標，前者是后者增值的基礎，而后者不應該成為后者的約束條件；無論在何種情況下，人力資本的增值都是我們所要優(yōu)先考慮的。 人力資本增值的手段是通過各種專業(yè)培訓，在職學習等方式以提高員工的技能，專長與經驗。 創(chuàng)造核心競爭能力： 公司將把最具競爭優(yōu)勢、可以決定公司在業(yè)內地位的經營領域作為公司的主營業(yè)務，公司必須在自己的主營業(yè)務上獲得核心競爭能力；為此，需要將公司的優(yōu)勢資源優(yōu)先用于發(fā)展與深化主營業(yè)務，從技術、質量、成本各個方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優(yōu)勢是公司核心競爭能力所在。 相關者利益最大化： 我們的目標不僅要追求股東利益最大，同時還必須使企業(yè)人力資本、合作者、顧客等相關利益各方的收益最大化，因為企業(yè)是一個相 關各方相互作用的系統(tǒng)。因此，單純的利潤目標、股東利益最大化是不夠的，必須根據事業(yè)可持續(xù)成長的需要，設定每個時期合理的利潤率與利潤目標，如此才能保證企業(yè)平穩(wěn)的、持續(xù)的向前邁進。 三． 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 公司的戰(zhàn)略包括兩個層面：其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產品運營、市場運營與資本運營；其二是職能層戰(zhàn)略層面，包括營銷管理、采購、財務、人力資源、企業(yè)文化、組織結構管理等。 一、戰(zhàn)略選擇依據： 影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有兩大類：外部環(huán)境因素以及內部能力因素，具體包括： （一） 外部環(huán)境因素： 1． 企業(yè)面臨 的市場機會及有利條件 （ 1） 技術上獨辟蹊徑 ：移動通訊領域的發(fā)展思路和技術研發(fā)思路大多是高復雜性與功能多樣化，這限制了手機的價格，而本公司技術思路獨辟蹊徑，繞開大量競爭對手云集的狹小地帶，在低價格終端技術上獲得重大突破，從而成功鎖定大量低收入階層以及特殊群體的產品需求，使得產品具有廣闊的市場。成為“人人都買得起的手機”。 （ 2） 市場開拓者，具有先入優(yōu)勢 ：在國外， ICCC 集團公司已經在卡式手機領域獲得比較大的市場份額，而且增長迅猛，基本上屬于該領域的壟斷者；在國內，我們是該領域的啟蒙者和最早的實踐者，而在通信領域具有較為明 顯的品牌效應， 因此，開拓者的先入優(yōu)勢是公司在該領域重要的市場優(yōu)勢。 （ 3） 目前市場定單較多，可以減緩初創(chuàng)期開拓市場的壓力： 許多初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個重要困難就是初創(chuàng)期市場份額的匱乏，以及財務現金流危機；由于本企業(yè)一期產品全部返銷歐美，使公司免去一般企業(yè)在初創(chuàng)期要經歷的困難境地。 2． 企業(yè)面臨的約束業(yè)務發(fā)展的威脅 （ 1） 低價格是公司產品的一大競爭優(yōu)勢，但各個手機生產廠商紛紛降低價格，趨近的價格會使公司產品優(yōu)勢在一定程度上降低。 （ 2） 許多極具實力的名牌手機制造商，也擬進入一次性手機制造領域。盡管有專利的保護，但將來競爭對手的出現 將是不可避免。 （ 3） “小靈通”等低價格 IP 通訊市場將對本產品產生較大的替代作用。 3． 市場發(fā)展速度 （ 1） 由于技術壁壘、專利保護，卡式手機市場近幾年發(fā)展并不快，未來幾年預計該市場基本上不會有太強的競爭者。 （ 2） 2~3 年之后，該市場將進入高速膨脹期。 （ 3） 3~5 年之內，全球范圍內的卡式手機銷售將全面展開，每年的增幅將達到 50%以上。 （二） 內部能力因素： 1．企業(yè)內部能力的強勢； （ 1） 技術領先 （ 2） 公司初創(chuàng)，可塑性、計劃性較強，可以借鑒許多成功企業(yè)的經驗，避免其固有的弊病 （ 3） 資金較為充裕，融資渠道較為暢通 （ 4） 公司職員普遍較為年輕 ，學歷、素質較高，創(chuàng)造力與可塑性都較強 （ 5） 與同類型的通信工具相比，公司產品成本低廉 2． 企業(yè)內部能力的弱勢： （ 1）技術可持續(xù)開發(fā)潛力尚不明朗（比如普通手機正處于 2G、3G 共存、 4G 產品正在開發(fā)的時代，發(fā)展前景十分明顯） （ 2）公司初創(chuàng)，缺乏經驗 （ 3）資本總額、規(guī)模相對較小 （ 3） 沒有展開大規(guī)模生產，因此產品技術可靠性上存在不確定性 （ 4） 企業(yè)核心能力尚未形成 3． 企業(yè)的競爭地位： （ 1） 目前競爭對手的資金、技術開發(fā)、市場等方面的實力都很強大，比如諾基亞、阿爾卡特、愛立信等等；但由于目 前兩 類產品并不直接競爭，而是在兩個不同的細分化市場，因此在該細分化市場上公司處于相對壟斷地位。 （ 2） 未來幾年，隨卡式手機市場的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與高額利潤將會吸引其他手機制造“大鱷”加入，使市場競爭日趨激烈。但由于公司具有先入優(yōu)勢，只要管理、營銷策略得當，應該能處于市場主導地位，保持競爭優(yōu)勢。 概括之，短期內，公司有較大的機會和有利條件，也面臨一定威脅，但總體上優(yōu)勢明顯；公司處在一個在未來幾年將發(fā)展迅猛的市場當中。此時，公司初創(chuàng)期總體上在機制上、管理經驗上、人員素質上都有較大優(yōu)勢，盡管有一定弱勢方面，但 總體上處于較為有利的市場地位之中。 （三） 模型分析： 在考慮其它因素不變的情況下，如果將上述的兩個或者兩個以上的因素進行組合，可以得到不同的戰(zhàn)略組合模型，它們可以幫助我們從不同的側面了解和理解公司所處的環(huán)境、自身的優(yōu)劣勢及相應的戰(zhàn)略決策選擇等等。 SWOT 模型分析： 由于該產品的外部市場環(huán)境既有大量發(fā)展機會同時又存在大量威脅；另外，從內部能力來說，公司在該產品、技術上有關鍵優(yōu)勢，因此，綜合起來講 , 公司可以采取如圖所示灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略選擇： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖一、 SWOT 分析模型（虛線表示長期中市場條件的變化趨勢） 1）采取區(qū)域（ 1）的積極發(fā)展型戰(zhàn)略：在短期內，由于尚未產生有威脅的競爭對手，所以應該將大量機會與關鍵優(yōu)勢結合起來，取得迅速擴展強勢，實現公司優(yōu)勢向競爭強勢的轉變。具體戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略，以充分利用環(huán)境機會與內部能力優(yōu)勢。 2） 采取區(qū)域（ 3）的回避威脅型戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略。在長期中，由于高額利潤的刺激，競 爭對手會紛軋而至，此時公司就存在大量的技術市場產品等多方面的威脅，此時，就存在回避型與克服型兩種戰(zhàn)略；前者主要指進入一個新市場，是一種消極回避型戰(zhàn)略。由于公司在該領域有較強的預期，同時投入較大，所以不能說走就走。第二位的選擇是采取積極的“克服威脅型戰(zhàn)略”，即利用橫、縱向一體化來進一步降低成本，提高競爭能力；或采取多元化戰(zhàn)略以分散風險等。 小結 ： 短期內，由于威脅只是潛在的，所以，公司應采取“集中策略”，大量機會 大量威脅 關鍵優(yōu)勢 關鍵劣勢 積極發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 集中戰(zhàn)略 降低弱勢型戰(zhàn)略 ? 產品開發(fā)戰(zhàn)略 ? 加強管理 回避威脅性戰(zhàn)略 ? 開發(fā)新細分市場 ? 進入新地區(qū) 克服威脅性戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 防衛(wèi)型戰(zhàn)略 ? 改變產 品或市場 ? 榨取 ? 撤退 集中優(yōu)勢來盡可能快地拓展市場。而中長期中，潛在威脅可能凸現出來，此時應該采取積極的克服威脅型戰(zhàn)略，利用前后 向一體化使企業(yè)從原材料供應、產品銷售上獲得競爭優(yōu)勢。 2．模型二：公司戰(zhàn)略選擇矩陣 根據前面的內部能力分析，公司短期內戰(zhàn)略重點是利用和增強公司優(yōu)勢；而增強優(yōu)勢的方法，既可以利用內部資源，也可利用外部資源來實現。下面利用一個戰(zhàn)略選擇矩陣將這三者結合起來進行綜合分析，如圖 2 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖 公司戰(zhàn)略選擇矩陣（虛線表示長期 中利用資源模式變化的趨勢） 根據對公司內部能力的詳細分析，我們認為，公司應該采取（ 3）、（ 4）灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略，即增強強勢戰(zhàn)略。 1）、區(qū)域（ 3）中利用內部資源的“發(fā)展型戰(zhàn)略”：是通過從組織內部挖掘、配置資源來設計和達到這些目的的一種戰(zhàn)略。由于在初創(chuàng)的一定時期內，公司重點是對產品進行質量和成本管理與控制，而且由于市場推廣遠未形成，產品知名度與品牌形象尚未成功塑造，此時對外克服弱勢 增加強勢 利用內部資源 利用外部資源 榨取型戰(zhàn)略 推出性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 合作利用外部資源往往不能在定價談判上獲得優(yōu)勢，同時，由于公司一大優(yōu)勢是資金相對較充裕，因此從各方面進行考慮，公司在一定時期內充分利用內 部資源、增強內部資金的利用率獲得最佳的內部資源利用率都是最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。 具體戰(zhàn)略有：集中戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略。這幾個戰(zhàn)略所體現的共同思想是利用內部資源的挖潛來夯實基礎，即：“彎其十指不如斷其一指” —— 集中精力瞄準一點；“臨池羨魚不如退而結網” —— 嚴格生產控制以增強產品的競爭能力；“酒香還需招牌新” —— 品牌推廣以增強其知名度、信任度與美譽度；“變，才是永恒不變的真諦” —— 創(chuàng)新的產品與技術是公司生存與發(fā)展的基礎。 總之，該戰(zhàn)略的核心是通過企業(yè)自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利用率等方 式來增強企業(yè)的強勢與市場競爭地位。 2）、區(qū)域（ 4）中利用外部資源的“發(fā)展性戰(zhàn)略”： 長期中，公司要想超常規(guī)迅速發(fā)展，必須采取多種形式來利用外部資源。同時經過長時間的公司內部優(yōu)勢強化以后，企業(yè)已經具備了較強的生產、銷售、服務體系，產品的品牌形象、美譽度與知名度都有了較大的提高，此時在與其他企業(yè)進行合作談判時就具備了較強的優(yōu)勢地位，就是說已經具備了超常規(guī)發(fā)展的主客觀條件，此時，公司就應該積極利用外部資源來迅速擴大生產能力、產生規(guī)模優(yōu)勢。 該發(fā)展性戰(zhàn)略具體包括：兼并收購以實現橫向一體化、縱向一體 化或中心多樣化 戰(zhàn)略意圖。其中通過股權的紐帶聯結是比較牢固的合作方式。 小結： 公司的優(yōu)勢與內部能力是不容置疑的，關鍵是應該如何增強這種優(yōu)勢來使之轉化為公司的競爭能力；方法可以是利用公司內部資源的集中戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略等。還可以是利用外部資源的兼并、收購戰(zhàn)略。 模型三：公司戰(zhàn)略分類模型 將市場發(fā)展速度與公司競爭地位結合起來進行考慮。如前分析，卡式手機這一細分化市場發(fā)展速度上來看，最初由于市場需要啟蒙和創(chuàng)造而發(fā)展緩慢，而之后隨著市場迅速拓展而發(fā)展迅猛。據此，公司將采取圖三所示的（ 1）、（ 3）灰色區(qū)域中的戰(zhàn)略： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖 公司戰(zhàn)略分類矩陣（虛線表示長期中市場發(fā)展的趨勢） 市場發(fā)展 迅猛 市場發(fā)展緩慢 強競爭地位 弱競爭地位 發(fā)展性戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 縱向一體化 中心多樣化 發(fā)展性戰(zhàn)略 重新集中戰(zhàn)略 橫向一體