【正文】 回報(bào)社會(huì)，以積極心態(tài)努力在顧客、員工及合作者之間營(yíng)造利益共享網(wǎng)絡(luò)，力圖使顧客滿意、員工滿意、 合作者滿意；同時(shí)，關(guān)注社會(huì)公益事業(yè)，關(guān)注國(guó)計(jì)民生，樹(shù)立公司取之于社會(huì)、回報(bào)于社會(huì)的公共形象。 精神凝聚： 以愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、互助互愛(ài)創(chuàng)造有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)提倡創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)合作 精神，從而為公司創(chuàng)造一種積極樂(lè)觀互相激勵(lì)的創(chuàng)業(yè)氛圍。 四、我們經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo) 獲得高顧客滿意度： 顧客的滿意與否是判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否成功的客觀標(biāo)準(zhǔn)，它要求企業(yè)的產(chǎn)品性能優(yōu)異、質(zhì)量可靠、成本低廉、服務(wù)周到，由此獲得業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)與顧客長(zhǎng)期的信賴。 獲得增值的人力資本 ：人力資本是指公司中具有共同價(jià)值觀、各具專長(zhǎng)、自律自勉的員工，公司將優(yōu)先考慮人力資本增值的目標(biāo)，其次再考慮財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，前者是后者增值的基礎(chǔ)，而后者不應(yīng)該成為后者的約束條件；無(wú)論在何種情況下，人力資本的增值都是我們所要優(yōu)先考慮的。 人力資本增值的手段是通過(guò)各種專業(yè)培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)等方式以提高員工的技能，專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)。 創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)能力： 公司將把最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、可以決定公司在業(yè)內(nèi)地位的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司必須在自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)上獲得核心競(jìng)爭(zhēng)能力；為此，需要將公司的優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)先用于發(fā)展與深化主營(yíng)業(yè)務(wù)，從技術(shù)、質(zhì)量、成本各個(gè)方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優(yōu)勢(shì)是公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在。 相關(guān)者利益最大化： 我們的目標(biāo)不僅要追求股東利益最大，同時(shí)還必須使企業(yè)人力資本、合作者、顧客等相關(guān)利益各方的收益最大化，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)相 關(guān)各方相互作用的系統(tǒng)。因此，單純的利潤(rùn)目標(biāo)、股東利益最大化是不夠的，必須根據(jù)事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的需要，設(shè)定每個(gè)時(shí)期合理的利潤(rùn)率與利潤(rùn)目標(biāo)，如此才能保證企業(yè)平穩(wěn)的、持續(xù)的向前邁進(jìn)。 三． 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 公司的戰(zhàn)略包括兩個(gè)層面：其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)；其二是職能層戰(zhàn)略層面，包括營(yíng)銷管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)管理等。 一、戰(zhàn)略選擇依據(jù)： 影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有兩大類：外部環(huán)境因素以及內(nèi)部能力因素，具體包括： （一） 外部環(huán)境因素： 1． 企業(yè)面臨 的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及有利條件 （ 1） 技術(shù)上獨(dú)辟蹊徑 ：移動(dòng)通訊領(lǐng)域的發(fā)展思路和技術(shù)研發(fā)思路大多是高復(fù)雜性與功能多樣化，這限制了手機(jī)的價(jià)格，而本公司技術(shù)思路獨(dú)辟蹊徑，繞開(kāi)大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集的狹小地帶，在低價(jià)格終端技術(shù)上獲得重大突破，從而成功鎖定大量低收入階層以及特殊群體的產(chǎn)品需求，使得產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)。成為“人人都買得起的手機(jī)”。 （ 2） 市場(chǎng)開(kāi)拓者，具有先入優(yōu)勢(shì) ：在國(guó)外， ICCC 集團(tuán)公司已經(jīng)在卡式手機(jī)領(lǐng)域獲得比較大的市場(chǎng)份額，而且增長(zhǎng)迅猛，基本上屬于該領(lǐng)域的壟斷者；在國(guó)內(nèi)，我們是該領(lǐng)域的啟蒙者和最早的實(shí)踐者，而在通信領(lǐng)域具有較為明 顯的品牌效應(yīng)， 因此，開(kāi)拓者的先入優(yōu)勢(shì)是公司在該領(lǐng)域重要的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 （ 3） 目前市場(chǎng)定單較多，可以減緩初創(chuàng)期開(kāi)拓市場(chǎng)的壓力： 許多初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個(gè)重要困難就是初創(chuàng)期市場(chǎng)份額的匱乏，以及財(cái)務(wù)現(xiàn)金流危機(jī)；由于本企業(yè)一期產(chǎn)品全部返銷歐美，使公司免去一般企業(yè)在初創(chuàng)期要經(jīng)歷的困難境地。 2． 企業(yè)面臨的約束業(yè)務(wù)發(fā)展的威脅 （ 1） 低價(jià)格是公司產(chǎn)品的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但各個(gè)手機(jī)生產(chǎn)廠商紛紛降低價(jià)格，趨近的價(jià)格會(huì)使公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在一定程度上降低。 （ 2） 許多極具實(shí)力的名牌手機(jī)制造商，也擬進(jìn)入一次性手機(jī)制造領(lǐng)域。盡管有專利的保護(hù)，但將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn) 將是不可避免。 （ 3） “小靈通”等低價(jià)格 IP 通訊市場(chǎng)將對(duì)本產(chǎn)品產(chǎn)生較大的替代作用。 3． 市場(chǎng)發(fā)展速度 （ 1） 由于技術(shù)壁壘、專利保護(hù)，卡式手機(jī)市場(chǎng)近幾年發(fā)展并不快，未來(lái)幾年預(yù)計(jì)該市場(chǎng)基本上不會(huì)有太強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。 （ 2） 2~3 年之后，該市場(chǎng)將進(jìn)入高速膨脹期。 （ 3） 3~5 年之內(nèi)，全球范圍內(nèi)的卡式手機(jī)銷售將全面展開(kāi)，每年的增幅將達(dá)到 50%以上。 （二） 內(nèi)部能力因素： 1．企業(yè)內(nèi)部能力的強(qiáng)勢(shì)； （ 1） 技術(shù)領(lǐng)先 （ 2） 公司初創(chuàng)，可塑性、計(jì)劃性較強(qiáng)，可以借鑒許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，避免其固有的弊病 （ 3） 資金較為充裕，融資渠道較為暢通 （ 4） 公司職員普遍較為年輕 ，學(xué)歷、素質(zhì)較高，創(chuàng)造力與可塑性都較強(qiáng) （ 5） 與同類型的通信工具相比，公司產(chǎn)品成本低廉 2． 企業(yè)內(nèi)部能力的弱勢(shì)： （ 1）技術(shù)可持續(xù)開(kāi)發(fā)潛力尚不明朗（比如普通手機(jī)正處于 2G、3G 共存、 4G 產(chǎn)品正在開(kāi)發(fā)的時(shí)代，發(fā)展前景十分明顯） （ 2）公司初創(chuàng)，缺乏經(jīng)驗(yàn) （ 3）資本總額、規(guī)模相對(duì)較小 （ 3） 沒(méi)有展開(kāi)大規(guī)模生產(chǎn)，因此產(chǎn)品技術(shù)可靠性上存在不確定性 （ 4） 企業(yè)核心能力尚未形成 3． 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位： （ 1） 目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)等方面的實(shí)力都很強(qiáng)大，比如諾基亞、阿爾卡特、愛(ài)立信等等；但由于目 前兩 類產(chǎn)品并不直接競(jìng)爭(zhēng)，而是在兩個(gè)不同的細(xì)分化市場(chǎng)，因此在該細(xì)分化市場(chǎng)上公司處于相對(duì)壟斷地位。 （ 2） 未來(lái)幾年，隨卡式手機(jī)市場(chǎng)的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與高額利潤(rùn)將會(huì)吸引其他手機(jī)制造“大鱷”加入，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。但由于公司具有先入優(yōu)勢(shì)，只要管理、營(yíng)銷策略得當(dāng)，應(yīng)該能處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 概括之，短期內(nèi)，公司有較大的機(jī)會(huì)和有利條件，也面臨一定威脅，但總體上優(yōu)勢(shì)明顯；公司處在一個(gè)在未來(lái)幾年將發(fā)展迅猛的市場(chǎng)當(dāng)中。此時(shí)，公司初創(chuàng)期總體上在機(jī)制上、管理經(jīng)驗(yàn)上、人員素質(zhì)上都有較大優(yōu)勢(shì)，盡管有一定弱勢(shì)方面，但 總體上處于較為有利的市場(chǎng)地位之中。 （三） 模型分析： 在考慮其它因素不變的情況下，如果將上述的兩個(gè)或者兩個(gè)以上的因素進(jìn)行組合，可以得到不同的戰(zhàn)略組合模型，它們可以幫助我們從不同的側(cè)面了解和理解公司所處的環(huán)境、自身的優(yōu)劣勢(shì)及相應(yīng)的戰(zhàn)略決策選擇等等。 SWOT 模型分析： 由于該產(chǎn)品的外部市場(chǎng)環(huán)境既有大量發(fā)展機(jī)會(huì)同時(shí)又存在大量威脅；另外，從內(nèi)部能力來(lái)說(shuō)，公司在該產(chǎn)品、技術(shù)上有關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，因此，綜合起來(lái)講 , 公司可以采取如圖所示灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略選擇： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖一、 SWOT 分析模型（虛線表示長(zhǎng)期中市場(chǎng)條件的變化趨勢(shì)） 1）采取區(qū)域（ 1）的積極發(fā)展型戰(zhàn)略：在短期內(nèi)，由于尚未產(chǎn)生有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以應(yīng)該將大量機(jī)會(huì)與關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，取得迅速擴(kuò)展強(qiáng)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)勢(shì)向競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的轉(zhuǎn)變。具體戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略，以充分利用環(huán)境機(jī)會(huì)與內(nèi)部能力優(yōu)勢(shì)。 2） 采取區(qū)域（ 3）的回避威脅型戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略。在長(zhǎng)期中，由于高額利潤(rùn)的刺激，競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手會(huì)紛軋而至，此時(shí)公司就存在大量的技術(shù)市場(chǎng)產(chǎn)品等多方面的威脅，此時(shí)，就存在回避型與克服型兩種戰(zhàn)略；前者主要指進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，是一種消極回避型戰(zhàn)略。由于公司在該領(lǐng)域有較強(qiáng)的預(yù)期，同時(shí)投入較大，所以不能說(shuō)走就走。第二位的選擇是采取積極的“克服威脅型戰(zhàn)略”，即利用橫、縱向一體化來(lái)進(jìn)一步降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力；或采取多元化戰(zhàn)略以分散風(fēng)險(xiǎn)等。 小結(jié) ： 短期內(nèi)，由于威脅只是潛在的，所以，公司應(yīng)采取“集中策略”，大量機(jī)會(huì) 大量威脅 關(guān)鍵優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵劣勢(shì) 積極發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 集中戰(zhàn)略 降低弱勢(shì)型戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ? 加強(qiáng)管理 回避威脅性戰(zhàn)略 ? 開(kāi)發(fā)新細(xì)分市場(chǎng) ? 進(jìn)入新地區(qū) 克服威脅性戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 防衛(wèi)型戰(zhàn)略 ? 改變產(chǎn) 品或市場(chǎng) ? 榨取 ? 撤退 集中優(yōu)勢(shì)來(lái)盡可能快地拓展市場(chǎng)。而中長(zhǎng)期中，潛在威脅可能凸現(xiàn)出來(lái)，此時(shí)應(yīng)該采取積極的克服威脅型戰(zhàn)略，利用前后 向一體化使企業(yè)從原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2．模型二：公司戰(zhàn)略選擇矩陣 根據(jù)前面的內(nèi)部能力分析，公司短期內(nèi)戰(zhàn)略重點(diǎn)是利用和增強(qiáng)公司優(yōu)勢(shì)；而增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的方法，既可以利用內(nèi)部資源，也可利用外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。下面利用一個(gè)戰(zhàn)略選擇矩陣將這三者結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合分析，如圖 2 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖 公司戰(zhàn)略選擇矩陣（虛線表示長(zhǎng)期 中利用資源模式變化的趨勢(shì)） 根據(jù)對(duì)公司內(nèi)部能力的詳細(xì)分析，我們認(rèn)為，公司應(yīng)該采?。?3）、（ 4）灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略，即增強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)略。 1）、區(qū)域（ 3）中利用內(nèi)部資源的“發(fā)展型戰(zhàn)略”：是通過(guò)從組織內(nèi)部挖掘、配置資源來(lái)設(shè)計(jì)和達(dá)到這些目的的一種戰(zhàn)略。由于在初創(chuàng)的一定時(shí)期內(nèi)，公司重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量和成本管理與控制，而且由于市場(chǎng)推廣遠(yuǎn)未形成，產(chǎn)品知名度與品牌形象尚未成功塑造，此時(shí)對(duì)外克服弱勢(shì) 增加強(qiáng)勢(shì) 利用內(nèi)部資源 利用外部資源 榨取型戰(zhàn)略 推出性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 合作利用外部資源往往不能在定價(jià)談判上獲得優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，由于公司一大優(yōu)勢(shì)是資金相對(duì)較充裕，因此從各方面進(jìn)行考慮，公司在一定時(shí)期內(nèi)充分利用內(nèi) 部資源、增強(qiáng)內(nèi)部資金的利用率獲得最佳的內(nèi)部資源利用率都是最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。 具體戰(zhàn)略有：集中戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略。這幾個(gè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的共同思想是利用內(nèi)部資源的挖潛來(lái)夯實(shí)基礎(chǔ)，即：“彎其十指不如斷其一指” —— 集中精力瞄準(zhǔn)一點(diǎn)；“臨池羨魚(yú)不如退而結(jié)網(wǎng)” —— 嚴(yán)格生產(chǎn)控制以增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力；“酒香還需招牌新” —— 品牌推廣以增強(qiáng)其知名度、信任度與美譽(yù)度；“變，才是永恒不變的真諦” —— 創(chuàng)新的產(chǎn)品與技術(shù)是公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。 總之，該戰(zhàn)略的核心是通過(guò)企業(yè)自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利用率等方 式來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。 2）、區(qū)域（ 4）中利用外部資源的“發(fā)展性戰(zhàn)略”： 長(zhǎng)期中，公司要想超常規(guī)迅速發(fā)展，必須采取多種形式來(lái)利用外部資源。同時(shí)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)化以后，企業(yè)已經(jīng)具備了較強(qiáng)的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)體系，產(chǎn)品的品牌形象、美譽(yù)度與知名度都有了較大的提高，此時(shí)在與其他企業(yè)進(jìn)行合作談判時(shí)就具備了較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)地位，就是說(shuō)已經(jīng)具備了超常規(guī)發(fā)展的主客觀條件，此時(shí)，公司就應(yīng)該積極利用外部資源來(lái)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力、產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 該發(fā)展性戰(zhàn)略具體包括：兼并收購(gòu)以實(shí)現(xiàn)橫向一體化、縱向一體 化或中心多樣化 戰(zhàn)略意圖。其中通過(guò)股權(quán)的紐帶聯(lián)結(jié)是比較牢固的合作方式。 小結(jié)： 公司的優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部能力是不容置疑的，關(guān)鍵是應(yīng)該如何增強(qiáng)這種優(yōu)勢(shì)來(lái)使之轉(zhuǎn)化為公司的競(jìng)爭(zhēng)能力；方法可以是利用公司內(nèi)部資源的集中戰(zhàn)略，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。還可以是利用外部資源的兼并、收購(gòu)戰(zhàn)略。 模型三：公司戰(zhàn)略分類模型 將市場(chǎng)發(fā)展速度與公司競(jìng)爭(zhēng)地位結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考慮。如前分析，卡式手機(jī)這一細(xì)分化市場(chǎng)發(fā)展速度上來(lái)看，最初由于市場(chǎng)需要啟蒙和創(chuàng)造而發(fā)展緩慢，而之后隨著市場(chǎng)迅速拓展而發(fā)展迅猛。據(jù)此，公司將采取圖三所示的（ 1）、（ 3）灰色區(qū)域中的戰(zhàn)略： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 圖 公司戰(zhàn)略分類矩陣（虛線表示長(zhǎng)期中市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)） 市場(chǎng)發(fā)展 迅猛 市場(chǎng)發(fā)展緩慢 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 弱競(jìng)爭(zhēng)地位 發(fā)展性戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 縱向一體化 中心多樣化 發(fā)展性戰(zhàn)略 重新集中戰(zhàn)略 橫向一體