【正文】 等因素變動(dòng)都會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的變化。 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的說(shuō)法有很多 , 目前人們對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)主要表述為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”、“股東財(cái)富最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”。 利潤(rùn)最大化這種觀點(diǎn)認(rèn)為 : 利潤(rùn)代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤(rùn)越多企業(yè) 的財(cái)富增加越多 , 越接近于企業(yè)的目標(biāo)。 股東財(cái)富最大化認(rèn)為 : 創(chuàng)辦企業(yè) 的目的是為了擴(kuò)大股東財(cái)富 , 企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來(lái)未來(lái)報(bào)酬。 企業(yè)價(jià)值最大化又稱“相關(guān)者利益最大化” , 它認(rèn)為 : 企業(yè)的目的是在不斷提高企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上 , 滿足各利益相關(guān)者的要求 , 使財(cái)富不斷增長(zhǎng)。這些利益相關(guān)者主要包括股東、債權(quán)人、企業(yè)員工和政府等。 三、分析思路 （一）青鳥(niǎo)天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 資產(chǎn)重組中裁減人員本是正?，F(xiàn)象。 青鳥(niǎo)公司決策層認(rèn)為 , 減員增效作為深化改革邁出的第一步 , 今天不邁 , 明天還是要邁 , 明天會(huì)比今天更難。這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)。 此次 停業(yè) , 使天橋商場(chǎng)丟掉了 400萬(wàn)元的銷售額和 60萬(wàn)元的利潤(rùn)。不過(guò)北大青鳥(niǎo)認(rèn)為 , 天橋商場(chǎng)是公司很小的一部分 , 不足以影響公司的利益 , 但是 , 事件給社會(huì)所帶來(lái)的警示意義卻是深遠(yuǎn)的。 在風(fēng)波開(kāi)始的初期 , 青鳥(niǎo)天橋追求的是利潤(rùn)與股東財(cái)富的 最大化 , 而風(fēng)波是在 企業(yè)價(jià)值最大化 為目標(biāo)的指導(dǎo)下才得以 平息的 O 這次事件的起因就是天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不佳 , 利潤(rùn)滑落到了盈虧臨界點(diǎn) , 并從此疲態(tài)不改。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì) , 公司董事會(huì)下決心實(shí)行減員增效。公司董事會(huì)秘書(shū)、來(lái)自北大青鳥(niǎo)的侯 琦博士在對(duì)員工 解釋時(shí) , 闡明了裁員決定的合法性 , 他們以北大方正新近就裁掉了 500人等實(shí)例 , 強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下 , 企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤(rùn)最大化 , 是十分正常的 , 是符合市場(chǎng)規(guī)則的。也就是說(shuō) , 裁員風(fēng)波是基于企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而開(kāi)始的。當(dāng)然 , 在正常情況下 , 利潤(rùn)的增加 , 可以增加股東的財(cái)富。 但是 , 當(dāng)員工們的抵觸情緒如此之強(qiáng) , 事情已經(jīng)發(fā)展到管理者們難于控制的局面時(shí) , 就已經(jīng)處于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的非常階段 , 此時(shí)就不能再以利潤(rùn)最大化來(lái)衡量企業(yè)的行為 , 而是必須考慮出現(xiàn)這種特殊情況后企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。如果一味追求利潤(rùn)最大化 —— 在這里就是堅(jiān)決對(duì)員工提出的意見(jiàn)不予理睬 —— 誰(shuí)都無(wú)法想象會(huì)出現(xiàn)什么后果。 此時(shí) , 為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 , 首要的任務(wù)就是平息這場(chǎng)風(fēng)波 , 安撫職工的情緒 , 所以 , 適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)上的犧牲是必要的 , 此時(shí)的犧牲才會(huì)換來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。別的不說(shuō) , 單是員工們靜坐在大廳時(shí)商場(chǎng)不能營(yíng)業(yè)的損失就是巨大的。 所以 , 企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要根據(jù)具體情況來(lái)決定 , 而且這個(gè)目標(biāo)也不可能是一成不變的 , 對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整是必要的 , 只有這樣 , 才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 (二 ) 折射出來(lái)的其他問(wèn)題 社會(huì)保障體系不健全。這是根本原因 , 也是短期難以消除的因素。雖幾經(jīng)努力 , 但目前的社會(huì)保障體系依舊殘缺不全。一旦員工下崗甚至失業(yè) , 社會(huì)根本無(wú)力接納、消化。在這種改革環(huán)境不夠?qū)捤傻那闆r下進(jìn)行大規(guī)模裁員 , 一旦員工意識(shí)到工作崗位喪失、生計(jì)沒(méi)有著落 , 就必然出現(xiàn)集體上訪等群體抗議活動(dòng)。 公司立法不到位。我國(guó)現(xiàn)行《公司法》第 15條、第 120 條雖有“公司必須保護(hù)職工的合法權(quán)益” 之類的條款 , 但該法在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)等方面系以股東價(jià)值為導(dǎo)向。被股東控制的董事會(huì)自然更 多的或者首先是考慮股東 (尤其是大股東 )的回報(bào) , 而不是職工合法權(quán)益的被保護(hù) , 也壓根不會(huì)出現(xiàn)在做出重 大決策前要聽(tīng)取職工意見(jiàn)的民主之舉。在新老三會(huì)難以銜接融合的公司治理機(jī)制下 , 董事會(huì)昕取了職代會(huì)或工會(huì)的意見(jiàn)卻不采納 , 至少?gòu)谋砻娉绦蛏峡?, 董事會(huì)的上述行為是無(wú)瑕疵的 , 也是職工無(wú)可奈何的。 借殼方指導(dǎo)思想不端正。太多的新興高科技企業(yè)想上市卻因 “額度制”政策限制難圓其夢(mèng)。一旦過(guò)關(guān)斬將有幸出巨資購(gòu)買國(guó)有股或法人股借殼間接上市 , 則急于在短期內(nèi)獲取高額回報(bào)。由于介入證券市場(chǎng)的指導(dǎo)思想從一開(kāi)始就步入誤區(qū) , 因而在企業(yè)整合上就存在考察不細(xì)、準(zhǔn)備不足、籌劃不周、急于求成、范常識(shí)性錯(cuò)誤等致命缺陷。 企業(yè)文化不兼容。高就業(yè)、低流動(dòng)、分配均衡化是國(guó)有企業(yè)人力資源配置的基本特征。盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳、平均收入不高 , 但只要干部與員工能夠同甘共苦 , 大家都有個(gè)單位和崗 位 , 員工的情緒就比較平和 , 至少表面上相安無(wú)事。而新興高科技企業(yè)要求員工數(shù)量盡可能少、素質(zhì)盡可能高、收入差距盡可能大 , 且新興高科技企業(yè)人才跳槽頻繁 , 人員流動(dòng)率高。一旦新興 高科技企業(yè)入主國(guó)有企業(yè)改制的上市公司 , 兩種截然不同的企業(yè)文化必然發(fā)生 摩擦甚至撞擊。因?yàn)橹亟M是借用外力實(shí)現(xiàn)的重新組合 , 不可避免地引用或注入外來(lái)文化 , 并由此產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部 對(duì)外來(lái)文化的消極抵觸情緒。在新興高科技企業(yè)老板及員工看來(lái)像人呼吸空氣一樣再平常不過(guò)的調(diào)整崗位、裁減冗員 , 在國(guó)有企業(yè)卻幾乎寸步難行。一旦原有的平衡被打破 , 雙方的對(duì)立激 化到不可調(diào)和的地步 , 沖突就不可避免。 案例思考 討論不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)。 青鳥(niǎo)天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為什么發(fā)生了變化 ? 發(fā)生了怎樣的變化 ? 3. 青鳥(niǎo)天橋最初的決策是否合理 ? 隨后的讓步是否合適 ? 如果你是公司的高級(jí)管理人員 , 你會(huì)采取什么措施 ? 《財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)》案例 項(xiàng)目二 財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念 華特電子公司投資選擇 教學(xué)目的和要求：樹(shù)立投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念，了解投資的風(fēng)險(xiǎn)性與收益性之間的關(guān)系。 1. 案例介紹 華特電子公司的財(cái)務(wù)分析員目前正在進(jìn)行一項(xiàng)包括四個(gè)備選方案的投資分工作。各方案的投資都是 1年，對(duì)應(yīng)于三種不同經(jīng)濟(jì)狀況的估計(jì)報(bào)酬如下表所示。 經(jīng)濟(jì)狀況 概率 備選方案 A B C D 衰退 10% 6% 22% 5% 一般 10% 11% 14% 15% 繁榮 10% 31% 4% 25% 1. 問(wèn)題提出 請(qǐng)根據(jù)各方案的標(biāo)準(zhǔn)離差和期望報(bào)酬率來(lái)確定應(yīng)選擇哪種方案。 三、分析參考 A 方案的期望報(bào)酬率 = 10%+ 10%+ 10%=10% B 方案的期望報(bào)酬率 = 6%+ 11%+ 31%=14% C 方案的期望報(bào)酬率 = 22%+ 14%+（ 4%） =12% D 方案的期望報(bào)酬率 = 5%+ 15%+ 25%=15% A 方案的標(biāo) 準(zhǔn)差 =0 B 方案的標(biāo)準(zhǔn)差 =% C 方案的標(biāo)準(zhǔn)差 =% D 方案的標(biāo)準(zhǔn)差 =% A 方案的標(biāo)準(zhǔn)差率 =0/10%=0 B 方案的標(biāo)準(zhǔn)差率 =%/14%=% C 方案的標(biāo)準(zhǔn)差率 =%/12%=60% D 方案的標(biāo)準(zhǔn)差率 =%/15%=42% 顯然，應(yīng)選擇 D 方案。因?yàn)?D 方案的期望報(bào)酬率最高，為 15%，而相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)低，標(biāo)準(zhǔn)差率為 42%。 田納西鎮(zhèn)的巨額賬單 教學(xué)目的和要求 :樹(shù)立貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念 ,了解復(fù)利的威力及利率的計(jì)算 . 1. 案例介紹 如果你突然收 到一張事先不知道的 1267 億美元的賬單，你一定會(huì)大吃一驚。而這樣的事件卻發(fā)生在瑞士的田納西鎮(zhèn)的居民身上。紐約布魯克林法院判決田納西鎮(zhèn)應(yīng)向某美國(guó)投資者支付這筆錢。最初，田納西鎮(zhèn)的居民以為這是一件小事，但當(dāng)他們收到賬單時(shí)，被這張巨額賬單嚇呆了。他們的律師指出，若高級(jí)法院支持這一判決，為償還債務(wù) ，所有田納西鎮(zhèn)的居民在其余生中不得不靠吃麥當(dāng)勞等廉價(jià)快餐度日。 田納西鎮(zhèn)的問(wèn)題源于 1966 年的一筆存款。斯蘭黑不動(dòng)產(chǎn)公司在內(nèi)部 交換銀行（田納西鎮(zhèn)的一家銀行）存入一筆 6 億美元的存款。存款協(xié)議要求銀行按每周 1%的利率（復(fù) 利）付息（難怪該銀行第二年破產(chǎn)！）。 1994 年，紐約布魯克林法院作出判決：從存款日到田納西鎮(zhèn)對(duì)該銀行進(jìn)行清算的 7 年中，這筆存款應(yīng)按每周 1%的復(fù)利計(jì)算，而在銀行清算后的21 年中，每年按 %的復(fù)利計(jì)息。 1. 問(wèn)題提出 2. 你知道 1267億美元是如何計(jì)算出來(lái)的嗎？ 3. 如果利率為每周 1%，按復(fù)利計(jì)算， 6 億美元增加到 12 億美元需多長(zhǎng)時(shí)間？ 4. 本案例對(duì)你有何啟示？ 《財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)》案例 項(xiàng)目 三 財(cái)務(wù)管理整體認(rèn)知 大宇集團(tuán)的解體 一、目的 本案例 通過(guò)對(duì)韓國(guó)大字集團(tuán)在亞洲金融危機(jī)重創(chuàng)下解體過(guò)程的描述，說(shuō)明企業(yè)的投資要考慮資金來(lái)源，這對(duì)于企業(yè)的生存和成長(zhǎng)都是至關(guān)重要的，盲目地負(fù)債擴(kuò)張是很不可取的。 二、概述 30 多年前金宇中是一個(gè)襯衫推銷員， 1967 年 3月 22 日，大宇工業(yè)有限公司成立， 1982年 1 月，大宇工業(yè)有限公司與大宇發(fā)展有限公司合并，并更名為大宇股份有限公司。到 20世紀(jì) 90 年代，經(jīng)過(guò)了 30 年時(shí)間的大宇集團(tuán)在金宇中的苦心經(jīng)營(yíng)下，通過(guò)政府的政策支持、銀行的信貸支持和在海內(nèi)外的大力購(gòu)并，從一個(gè)規(guī)模不大的紡織廠發(fā)展成為韓國(guó)第二大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，大宇 成為直逼韓國(guó)最大企業(yè) —— 現(xiàn)代集團(tuán)的龐大商業(yè)帝國(guó)。 1993 年金宇中提出 “ 世界化經(jīng)營(yíng) ” 戰(zhàn)略時(shí)，大宇在海外的企業(yè)只有 15家，而到 1998 年底已增至 600多家， “ 等于每 3 天增加一個(gè)企業(yè) ” 。還有更讓韓國(guó)人為大宇著迷的是：在韓國(guó)陷入金融危機(jī)的 1997年，大宇不僅沒(méi)有被危機(jī)困倒，反而在國(guó)內(nèi)的集團(tuán)排名中由第 4 位上升到第 2位，金宇中本人也被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為亞洲風(fēng)云人物。大宇國(guó)內(nèi)所屬企業(yè)曾多達(dá) 41 家，海外公司數(shù)量創(chuàng)下過(guò) 600 家的記錄，鼎盛時(shí)期，海外雇員多達(dá)幾十萬(wàn)，大宇成為國(guó)際知名品牌。集團(tuán)營(yíng)業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊 、建筑、機(jī)械、電信、家電、制造和金融等。 三、過(guò)度擴(kuò)張危機(jī)浮現(xiàn) 隨著大宇推動(dòng)海外擴(kuò)張計(jì)劃，到 1995 年，其債務(wù)已經(jīng)高達(dá) 190 億美元。 1997 年底韓國(guó)發(fā)生金融危機(jī)后，其他企業(yè)集團(tuán)都開(kāi)始收縮，但由 “ 民族英雄 ” 金宇中一手撐起的大宇集團(tuán)看錯(cuò)形勢(shì)，繼續(xù)盲目舉債擴(kuò)張，企圖靠外來(lái)資金維持集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，大宇集團(tuán)陷入了 500億美元的債務(wù)之中，這幾乎是大宇集團(tuán)資產(chǎn)的 5倍。在債權(quán)人和韓國(guó)政府的壓力之下，金宇中決定出售從造船廠到豪華飯店的全部或者部分利潤(rùn)最豐厚的部門，以求在年底之前將集團(tuán)債務(wù)減少一半。大宇將把精力主要集中 在汽車制造以及貿(mào)易和金融方面。 1998 年初，韓國(guó)政府提出 “ 五大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行自律結(jié)構(gòu)調(diào)整 ” 方針后，其他集團(tuán)把結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)放在改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，努力減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。大宇卻認(rèn)為，只要提高開(kāi)工率，增加銷售額和出口就能躲過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。因此，它繼續(xù)大量發(fā)行債券， 1998年大宇發(fā)行的公司債券達(dá) 7 萬(wàn)億韓元 (約 58． 33 億美元 )。 1999 年，大宇集團(tuán)從 4月份以來(lái)雖然出售了希爾頓飯店等 10多家企業(yè)，但并沒(méi)能改善資金狀況。為救燃眉之急，大宇集團(tuán)又發(fā)行了大量超短期企業(yè)期票，也沒(méi)有奏效，反而使其債務(wù)結(jié)構(gòu)更加惡化。據(jù)韓國(guó)金融監(jiān)督委員會(huì)統(tǒng) 計(jì)，大宇集團(tuán)截至 6 月底的外債已達(dá)到 99． 4 億美元，其中 54． 8 億美元是年內(nèi)到期的債務(wù)。此外，大宇欠本國(guó)金融機(jī)構(gòu)的債務(wù)達(dá)到 60 萬(wàn)億韓元 (1200 韓元合 1 美元 )，金融機(jī)構(gòu)要求收回給大宇的貸款，投資者在證券市場(chǎng)紛紛拋售大宇的股票。 1999 年 8月，大宇在壓力下屈服，出售兩家財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的公司，并且在 1999 年底前，將出售盈利最佳的大宇證券公司，以及大宇電器、大宇造船、大宇建筑公司等。 1999 年 11月 1 日，大宇集團(tuán)向新聞界正式宣布，該集團(tuán)董事長(zhǎng)金宇中以及 14 名下屬公司的總經(jīng)理決定辭職，以表示 “ 對(duì)大宇的債務(wù)危機(jī)負(fù)責(zé)，并 為推行結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造條件 ” 。韓國(guó)媒體認(rèn)為，這意味著 “ 大宇集團(tuán)解體進(jìn)程已經(jīng)完成 ” ，“ 大宇集團(tuán)已經(jīng)消失 ” 。 四、危機(jī)的根本 事情發(fā)展到這個(gè)程度，已經(jīng)可以看到，亞洲金融危機(jī)是大宇扛不下去的導(dǎo)火索，而真正的危機(jī)是其債臺(tái)高筑、大舉擴(kuò)張。韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)是 20 世紀(jì) 60 年代在政府的扶植下 發(fā)展起來(lái)的，在韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)騰飛過(guò)程中功不可沒(méi)。然而，這也使企業(yè)界滋生了所謂 “ 大馬不死 ” 的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無(wú)限制地、盲目地進(jìn)行 “ 章魚(yú)足式 ” 的擴(kuò)張成了企業(yè)發(fā)展的一種模式，大宇正是這種模式的積極推行者。早在 90 年代，金宇中就提出其擴(kuò)張戰(zhàn)略 —— 世界化經(jīng)營(yíng)，于是大宇四處出擊，開(kāi)始了其全球性大收購(gòu)，在東歐的前社會(huì)主義國(guó)家和第三世界中大肆收購(gòu)瀕臨停產(chǎn)的汽車廠，鯨吞了許多發(fā)展中國(guó)家的不良企業(yè)。收購(gòu)企業(yè)需要資金，錢從哪兒來(lái) ?于是金宇中大肆舉債。企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但其利潤(rùn)并未能隨之?dāng)U大。當(dāng)銀行受到?jīng)_擊，要收回貸款時(shí)，大宇公司就陷入困境的根本原因。 主要啟示： 企業(yè)，特別是產(chǎn)品有一定知名度和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，都企圖通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面而盡快提高規(guī)模效益。但擴(kuò)