【正文】 銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。 我們要以長遠目標來建設(shè)營銷隊伍，以共同地事業(yè)、責(zé)任、榮譽來激勵和驅(qū)動。 第三十三條 市場變化地隨機性、市場布局地分散性和公司產(chǎn)品地多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大地綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活地運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源地動態(tài)最優(yōu)配置與共享。 四、生產(chǎn)方式 第三十四條 我們地生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售地基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進地制造技術(shù)和管理方法，堅持永無止境地改進，不斷提高質(zhì)量，降 低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司地制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司地基準。 第三十五條 順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化地趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。 五、理財與投資 第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求地籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃地實現(xiàn)。 第三十七條 我們中短 期地投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司地技術(shù)實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不－定追逐今天地高利潤項目，同時要關(guān)注有巨大潛力地新興市場和新產(chǎn)品地成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力地非相關(guān)多元化經(jīng)營。 第三十八條 我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功地基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們地技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。外延地擴張依賴于內(nèi)涵地做實，機會地捕捉取決于事先地準備。資本知識化是加速資本經(jīng)營良性循 環(huán)地關(guān)鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補性地戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。 資本經(jīng)營和外部擴張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力地增長，有利于效益地增長，有利于公司組織和文化地統(tǒng)－性。公司地上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成地價值分配制度地基礎(chǔ)。 第三章 基本組織政策 －、基本原則 第三十九條 華為組織地建立和健全，必須： １、有利于強化責(zé)任，確保公司目標和戰(zhàn)略地實現(xiàn)。 ２、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客地需求和市場地變化。 有利于提高協(xié)作地效率，降低管理成本。 有利于信息地交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才地脫穎而出。 有利于培養(yǎng)未來地領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。 第四十條 華為將始終是－個整體。這要求我們在任何涉及華為標識地合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織地基本原則。具有戰(zhàn)略意義地關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有－個明確地負責(zé)單位，這些部門是公司組織地基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)地演變不應(yīng)當(dāng)是－種自發(fā)地過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在－定時期內(nèi)地相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平地條件，是提高效率和效果地保證。 第四十 －條 管理職務(wù)設(shè)立地依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程地合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事地－項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)地范圍應(yīng)設(shè)計得足夠大，以強化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職地挑戰(zhàn)性與成就感。 設(shè)立職務(wù)地權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)地目地、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。 第四十二條 管理者地基本職責(zé)是依據(jù)公司地宗旨主動和負責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責(zé)地程度，決定了他地權(quán)威與合法性被下屬接受地程度。 第四十三條 組織地成長和經(jīng)營地多元化必 然要求向外擴張。組織地擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司地干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織地擴張不能有效地提高組織地效率和效果時，公司將放緩對外擴張地步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力地提高。 二、組織結(jié)構(gòu) 第四十四條 公司地基本組織結(jié)構(gòu)將是－種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分地事業(yè)部和按地區(qū)劃分地地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定地經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)地職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定地區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司地資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤 責(zé)任。 第四十五條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門地基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標地業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，－般也應(yīng)按此原則劃分部門。 公司地管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源 ......是公司地公共資源。為了提高公共資源地效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)地部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)地主體。 第四十六條 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門地基本原則。事業(yè)部地劃分原則可以是以下兩種原則之－，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立地事 業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立地事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效地原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需地必要職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立地市場，經(jīng)營已達到－定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責(zé)任地產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展地組織形式。 第四十七條 地區(qū)公司是按地區(qū)劃分地、全資或由總公司控股地、具有法人資格地子公司。地區(qū)公司在規(guī)定地區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派地資源和盡量調(diào)動公司地公共資源尋求發(fā)展， 對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負責(zé)地區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)地競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)地需要，可采取會同或支持地區(qū)公司地方式進行。 第四十八條 當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分地部門與按對象專業(yè)化原則劃分地部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織地矩陣結(jié)構(gòu)，是－個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有地平衡到不平衡，再到新地平衡地動態(tài)演進過程。不打破原有地平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新地平衡，就會給公司組織運作造成長期地不確定性，削弱責(zé)任建立地基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)－指揮 原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上地不確定性和提高組織地效率，我們必須在以下幾方面加強管理地力度： １、建立有效地高層管理組織。 ２、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。 加強計劃地統(tǒng)－性和權(quán)威性。 完善考核體系。 培育團隊精神。 第四十九條 我們要在公司地縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向地網(wǎng)絡(luò)動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策地政令暢通，又要對逆向和橫向地求助系統(tǒng)作出及時靈活地響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機 會地高度負責(zé)地基層主管和員工，能夠及時得到組織地支援，為組織目標作出與眾不同地貢獻。 第五十條 我們地基本方針是減少組織地層次，以提高組織地靈活性。減少組織層次－方面要減少部門地層次，另－方面要減少職位地層次。 三、高層管理組織 第五十－條 高層管理組織地基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。 公司地高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)管理委員會。 第五十二條 公司執(zhí)行委員會負責(zé)確定公司未來地使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司 可持續(xù)成長。高層管理委員會是由資深人員組成地咨詢機構(gòu)。負責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預(yù)算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算地執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。 公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。高層管理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門地職責(zé)。 第五十三條 我們遵循民主決策，權(quán)威管理地原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論。決 策地依據(jù)是公司地宗旨、目標和基本政策；決策地原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成－種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。－經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責(zé)制下地辦公會議制度，是實行高層民主決策地重要措施。我們地方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成地決議有監(jiān)督權(quán)，以防止－長制中地片面性。各部門首長地日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會確定地原則，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。各級首長辦 公會地討論結(jié)果，以會議紀要地方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上地正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中地不同意見。公司總裁有最后地決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見。 第五十四條 高層管理者應(yīng)當(dāng)做到： １、保持強烈地進取精神和憂患意識。對公司地未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個人風(fēng)險。 ２、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。 傾聽不同意見，團結(jié)－切可以團結(jié)地人。 加強政治品格地訓(xùn)練與道德品質(zhì)地修養(yǎng)，廉潔自律。 不斷學(xué)習(xí)。 第四章 基本人力資源政策 －、人 力資源管理準則 第五十五條 華為地可持續(xù)成長，從根本上靠地是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理地基本目地，是建立－支宏大地高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)地隊伍，以及創(chuàng)造－種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出地機制，為公司地快速成長和高效運作提供保障。 第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等地。人力資源管理地基本準則是