【正文】 上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績(jī)效考核越做越疲憊，最終不了了之。198。沒有績(jī)效考核就等于沒有管理績(jī)效考核實(shí)際上是一項(xiàng)技術(shù)性要求很高的工作，我們必須強(qiáng)調(diào)“沒有績(jī)效考核就等于沒有管理”。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核恰恰是能夠使其整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報(bào)進(jìn)行有效鏈接的核心，一旦這個(gè)核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會(huì)出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)誤差，獎(jiǎng)金發(fā)放包括工資的升降就會(huì)產(chǎn)生很多問題。只有在績(jī)效管理中，把績(jī)效考核作為一個(gè)很強(qiáng)大的技術(shù)板塊來操作，才能解決其中的實(shí)際問題。全面認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在明確了績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系以及績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績(jī)效考核的知識(shí)體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個(gè)方面全面地認(rèn)識(shí)一下績(jī)效考核?？?jī)效考核的核心內(nèi)容在上一講中，我們已經(jīng)提到“績(jī)效考核是組織的各級(jí)管理者通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程”。通過這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)的績(jī)效考核的四個(gè)核心內(nèi)容：“績(jī)效考核是誰對(duì)誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。所謂“績(jī)效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級(jí)對(duì)下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對(duì)等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。因此，并不存在管理者個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考核的問題，而是其必須做的一項(xiàng)工作。在目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對(duì)下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責(zé)任劃分會(huì)導(dǎo)致一系列的問題：198。直線管理者對(duì)下屬的管理將會(huì)出現(xiàn)偏差；198。外面的考核部門不熟悉被考核對(duì)象的具體業(yè)務(wù)；198?？己说膬?nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實(shí)施真正的考評(píng)。員工的績(jī)效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績(jī)的體現(xiàn)情況。也就是說企業(yè)的績(jī)效管理針對(duì)的是員工的績(jī)效，而不是針對(duì)員工所有的行為。員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績(jī)效考核，就必須做到就事論事。因?yàn)椴煌瑔T工的道德觀、價(jià)值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績(jī)效，他就是優(yōu)秀的。，而不是終點(diǎn)人在長(zhǎng)跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績(jī)效管理也與之類似，需要在長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績(jī)效考核就少做；相對(duì)輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的?？?jī)效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對(duì)話和交流來進(jìn)行。同時(shí)，更為重要的是要對(duì)員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。198。定性的考評(píng)是無法被取代的在績(jī)效管理中，如果強(qiáng)調(diào)所有的考核內(nèi)容都要進(jìn)行量化，實(shí)際上難度是很大的；從另一個(gè)角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級(jí)溝通過程中，對(duì)人的動(dòng)態(tài)的主觀判斷也是永遠(yuǎn)無法完全被量化的內(nèi)容所取代的。198。定量考評(píng)使定性考評(píng)更有依據(jù)定性不可取代，而定量會(huì)逐漸成為定性的依據(jù)。在考核過程中，通過指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核維度設(shè)計(jì)以及關(guān)注事實(shí)和結(jié)果的方法，可以使對(duì)被考核對(duì)象的定性評(píng)價(jià)變得更加準(zhǔn)確，從而避免了定性考評(píng)的盲目性。198。面對(duì)知識(shí)型員工，量化管理難度越來越大在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現(xiàn)一個(gè)新的員工類型——知識(shí)型員工。知識(shí)型員工的工作績(jī)效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績(jī)效，更多的是應(yīng)該強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認(rèn)可為什么要把某項(xiàng)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。績(jī)效考核的意義企業(yè)之所以如此專注于進(jìn)行績(jī)效考核，是因?yàn)槠渲卮蟮囊饬x，詳見圖2－1。圖2－1 績(jī)效考核的意義示意圖，從而創(chuàng)造效益首先，考核肯定是會(huì)給人施加壓力的，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會(huì)感覺不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績(jī)效、工作效率以及工作成果為目標(biāo)的；最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。其次，績(jī)效考核實(shí)際上是一種控制體系，其實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)層面的控制：198。監(jiān)測(cè)所謂監(jiān)測(cè)，就是看被考評(píng)者是不是在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。在考核之前，根據(jù)已有的績(jī)效管理體系，使被考評(píng)者的崗位職責(zé)、責(zé)權(quán)利以及工作目標(biāo)事先明確，這樣他才會(huì)盡可能做出最大的努力。實(shí)際上，這就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。198。糾偏所謂糾偏，就是一旦被考評(píng)者在工作的過程中出現(xiàn)方向性或者技術(shù)性錯(cuò)誤，企業(yè)應(yīng)該通過績(jī)效管理這個(gè)體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績(jī)效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。第四講 績(jī)效考核的目的與作用績(jī)效考核的目的按照通行的理解，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的在于：198。發(fā)獎(jiǎng)金198。辭退人198。獎(jiǎng)勤罰懶198。選拔干部目前，很多企業(yè)就是以這些內(nèi)容為目的來進(jìn)行績(jī)效考核的。但如果只是如此簡(jiǎn)單地從事績(jī)效考核，就很容易陷入“為獎(jiǎng)勵(lì)而獎(jiǎng)勵(lì)，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。很多企業(yè)在執(zhí)行獎(jiǎng)懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。因?yàn)楸豢荚u(píng)者的某項(xiàng)職能缺失給企業(yè)帶來的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經(jīng)濟(jì)上予以簡(jiǎn)單的懲戒，未能幫助其真正認(rèn)識(shí)到過失的嚴(yán)重性并在以后的工作中予以改正，績(jī)效考核就相當(dāng)于勞而無功。一句話，沒有企業(yè)會(huì)由于罰員工的錢而獲得長(zhǎng)足發(fā)展的。實(shí)際上，績(jī)效考核的直接目的在于以下三個(gè)方面，如圖2－2所示。圖2－2 績(jī)效考核真實(shí)目的示意圖198。找出差距所謂找出差距就是指要通過績(jī)效考核以及后續(xù)的獎(jiǎng)懲措施，讓被考評(píng)者認(rèn)識(shí)到自己的工作與標(biāo)準(zhǔn)要求相比的優(yōu)劣，找到問題的所在。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導(dǎo)下，企業(yè)的績(jī)效考核才能從員工、各級(jí)主管、各個(gè)部門逐級(jí)延伸到整個(gè)企業(yè)。198。改善業(yè)績(jī)?cè)谡页霾罹嗟幕A(chǔ)上，要通過績(jī)效考核的過程讓被考評(píng)者彌補(bǔ)其在知識(shí)結(jié)構(gòu)、情緒態(tài)度或者價(jià)值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升。198。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)績(jī)效考核的作用在企業(yè)里，績(jī)效考核的作用主要有以下兩個(gè)方面：通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級(jí)之間不斷地進(jìn)行被迫的工作交流，在上級(jí)履行考核職責(zé)的同時(shí)，迫使員工加深了對(duì)自身職責(zé)與目標(biāo)的了解。目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進(jìn)行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下屬?zèng)]有完成的工作內(nèi)容，使其符合標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于后一種情況，管理者雖然表現(xiàn)出了很強(qiáng)的責(zé)任心，但實(shí)際上是在做與其崗位價(jià)值不相匹配的事情。在這種情況下，就有必要強(qiáng)調(diào)一下職位說明書中的三個(gè)核心內(nèi)容：198。職位職責(zé)這部分內(nèi)容最主要的是突出了這個(gè)崗位存在的價(jià)值和理由，相當(dāng)于崗位唯一的身份標(biāo)識(shí)。198。工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)這部分內(nèi)容中包含了一個(gè)權(quán)重的設(shè)置。所謂權(quán)重，就是指某項(xiàng)工作在這個(gè)崗位所有的工作內(nèi)容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側(cè)重。另外一個(gè)重要的內(nèi)容就是工作標(biāo)準(zhǔn)，工作標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)程度決定了員工在這個(gè)崗位上工作所需要達(dá)到的要求和水平。198。任職條件任職條件也是職位說明書中的一個(gè)重要的內(nèi)容。編寫職位說明書的時(shí)候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。通過績(jī)效考核，上級(jí)能夠讓下級(jí)了解其職責(zé)與目標(biāo)，同時(shí)下級(jí)也可以反過來對(duì)上級(jí)產(chǎn)生觸動(dòng)；于是，上級(jí)和下級(jí)之間基于交流會(huì)產(chǎn)生一種互動(dòng)的、伙伴性質(zhì)的關(guān)系。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)。從這個(gè)角度來講，績(jī)效考核彌補(bǔ)了如今溝通環(huán)境的缺失?？?jī)效考核的原則績(jī)效考核的原則是本課程的一個(gè)重心，之所以企業(yè)的績(jī)效考核經(jīng)常運(yùn)作得不理想，就是因?yàn)榉艞壛撕芏嘣瓌t。這些原則是整個(gè)考核中的一個(gè)框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只要遵循以下八個(gè)原則，企業(yè)的績(jī)效考核就一定能夠順利進(jìn)行。第五講 績(jī)效考核的八大原則公開就是要將以下內(nèi)容明確地公布出來，這樣就保證了考核能夠擁有一個(gè)公平的環(huán)境：198?？己说臉?biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個(gè)崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件。198。考核的程序所公開的考核程序應(yīng)該包括考核的對(duì)象、考核的角度、考核的頻率等內(nèi)容，公開的范圍也包括被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。198。考核的結(jié)果由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對(duì)存在的問題進(jìn)行糾偏、實(shí)現(xiàn)提升，因此，考核的結(jié)果也需要公開。但需要注意的是，結(jié)果公開是面向被考核者公開，而不是對(duì)所有的人都公開，否則，就與以人為本的精神相違背了。所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績(jī)效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。以對(duì)銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點(diǎn)和本公司的銷售業(yè)績(jī)情況和市場(chǎng)情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級(jí)和下級(jí)之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤(rùn)等）則應(yīng)該由財(cái)務(wù)部來提供。它們?nèi)呤窍嗷オ?dú)立的，否則，績(jī)效考核就失去了意義。 告知績(jī)效考核的結(jié)果、尋求績(jī)效改善的途徑、制定新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等工作都要通過反饋這個(gè)環(huán)節(jié)來完成。否則，被考核對(duì)象就會(huì)對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行毫無根據(jù)的猜測(cè)，使得績(jī)效考核喪失公正性。所謂實(shí)用，就是指績(jī)效考核的方案貴在簡(jiǎn)單明了、操作性強(qiáng)，而不是如何高深和復(fù)雜?？?jī)效考核的方案只有在運(yùn)作當(dāng)中能夠轉(zhuǎn)換成為工具、流程以及干部和員工的思維及實(shí)踐，才會(huì)收到效果。實(shí)用有以下四大特點(diǎn)：198。 表格化198。 案例化198。 圖標(biāo)化198。 趣味化 所謂制度原則，是指績(jī)效考核不是心血來潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來執(zhí)行。培訓(xùn)是非常重要的，在績(jī)效考核中，需要進(jìn)行培訓(xùn)的有三類對(duì)象：l 參與考核的各個(gè)部門l 考核者l 被考核者所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別?？己说慕Y(jié)果不能是大家完全處在同一個(gè)瓶頸、共榮共衰，否則，就會(huì)找不到應(yīng)該提升的空間。如果考核不出差別，就意味著考核者缺乏足夠的辨別能力，企業(yè)績(jī)效管理的水平還不到位。所謂的雙向原則，就是指在考核過程中，考核者對(duì)被考核者要進(jìn)行訪談、批語或者打分；同時(shí)，被考核者對(duì)考核者也要有批注以及反饋。實(shí)際上，在許多情況下是通過考核上級(jí)才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。第六講 績(jī)效考核的具體操作績(jī)效考核的操作流程（上）從本講開始，我們進(jìn)入到績(jī)效考核的運(yùn)行和操作內(nèi)容，涉及到在績(jī)效考核操作過程中需要注意的諸多方面?？?jī)效考核的循環(huán)流程首先，我們來看一下企業(yè)績(jī)效考核的循環(huán)流程，這是對(duì)績(jī)效考核具體操作過程在宏觀層面上的一個(gè)劃分。這個(gè)流程將績(jī)效考核分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、輔導(dǎo)階段以及改善階段，每個(gè)階段的主要工作內(nèi)容詳見圖3－1。圖3－1 績(jī)效考核的循環(huán)流程示意圖績(jī)效考核的項(xiàng)目設(shè)定在以上的循環(huán)流程中可以看到，準(zhǔn)備階段的第一項(xiàng)工作任務(wù)就是考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，這個(gè)內(nèi)容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項(xiàng)目每年都會(huì)增加或者減少一些；與此同時(shí)，伴隨著相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷修正，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生螺旋性成長(zhǎng)所必須的、向上的動(dòng)力。（一）考核項(xiàng)目的設(shè)定原則為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看相關(guān)的兩個(gè)案例：198。約克鎮(zhèn)的警察美國(guó)的約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在以前，這個(gè)鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊(duì)的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長(zhǎng)制定了新的考核制度：每個(gè)警員都必須按時(shí)巡查，并設(shè)置了固定的巡查報(bào)到地點(diǎn)和巡邏報(bào)到程序，只有逐個(gè)巡查點(diǎn)都走到，才能拿全額工資和獎(jiǎng)金。在如此的考核制度下，警察對(duì)于某處所發(fā)生的犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會(huì)耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現(xiàn)。于是，這個(gè)鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報(bào)到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。198。某國(guó)有鋼鐵集團(tuán)公司我國(guó)三峽大壩在建的時(shí)候，由于是國(guó)家重點(diǎn)工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國(guó)乃至全世界進(jìn)行招標(biāo)的。在這種情況下，國(guó)內(nèi)一家知名的鋼鐵集團(tuán)公司參與了這項(xiàng)工程的競(jìng)標(biāo)，結(jié)果卻因?yàn)樗a(chǎn)鋼鐵的鋼號(hào)指標(biāo)太低而落標(biāo)了。該集團(tuán)黨委對(duì)此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達(dá)任務(wù)——?jiǎng)?wù)必在一周之內(nèi)把鋼號(hào)指標(biāo)提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因?yàn)槔碛煞答伝貋頍o法完成任務(wù)的信息。于是，集團(tuán)公司委派了工作組到該分廠進(jìn)行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號(hào)指標(biāo)難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對(duì)該分廠考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。長(zhǎng)期以來，集團(tuán)公司對(duì)煉鋼分廠的廠長(zhǎng)和職工的考核是以產(chǎn)量為核心，即70%的指標(biāo)與產(chǎn)量掛鉤，只有30%的指標(biāo)與質(zhì)量掛鉤。而鋼號(hào)指標(biāo)是一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉的時(shí)間越長(zhǎng)，該項(xiàng)指標(biāo)才會(huì)越高，但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團(tuán)公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎(jiǎng)金了，自然提高鋼號(hào)指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。在看過了以上兩個(gè)案例之后，我們來總結(jié)一下考核項(xiàng)目設(shè)定的兩條原則：198。原則一：希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目這個(gè)原則指的是考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方向會(huì)決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對(duì)于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個(gè)地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。198。原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項(xiàng)目這個(gè)原則指的是考核項(xiàng)目的設(shè)定往往會(huì)給員工管理形成強(qiáng)有力的支持。在前面鋼鐵集團(tuán)公司的案例中，上級(jí)集團(tuán)黨委修正了對(duì)煉鋼分廠的考核指標(biāo)——70%的質(zhì)量指標(biāo)，而30%的是產(chǎn)量指標(biāo)，采取了這樣的措施之后，鋼號(hào)指標(biāo)很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的時(shí)候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會(huì)不會(huì)損害到員工的利益，因?yàn)槔媸軗p的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。（二）績(jī)效考核的人員類別區(qū)分在績(jī)效考核中，需要針對(duì)不同人員、職責(zé)特點(diǎn)，采用不同的管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本的管理思想。依據(jù)“職責(zé)的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個(gè)因素，績(jī)效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點(diǎn)和區(qū)別詳見圖3－2：圖3－2 績(jī)效考核中的人員類別區(qū)分示意圖這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個(gè)類型的典型代表，對(duì)他們的管理要求是“該干什么就應(yīng)該干什么，并且應(yīng)該干好”。這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財(cái)務(wù)崗位、行政管理崗位等是這個(gè)類型的典型代表。對(duì)他們的管理重點(diǎn)是“想怎么干就怎么干，關(guān)鍵是看超出績(jī)效的能力”。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對(duì)不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營(yíng)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或者各級(jí)總監(jiān)等高管是這個(gè)類型的典型代表。對(duì)他們的管理要求是“圍繞整體目標(biāo)來展開工作”。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往