宏基集團(tuán)創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告(doc_-文庫吧
2025-07-30 18:36 本頁面
【正文】 著許多擴(kuò)張的動作，包括 1984 年與大陸工程共同成立的明碁計算機(jī)， 1985 成立「宏碁信息廣場」， 1986 揚智科技成立， 1987 將品牌 Multitech 改為 Acer， 1988 年宏電股票上市， 1989 與美國TI 成立德碁半導(dǎo)體， 1990 年組織變更為五個略性事業(yè)群與四個地區(qū)性事業(yè)群，1991 發(fā)表「硅奧技術(shù)」， 1992 推出整合計算機(jī)、信息、 消費性電子的多功能計算機(jī)， 1994 成為全球第七大個人計算機(jī)品牌大廠， 1995 推出 Aspire 個人計算機(jī)，1997 新世代計算機(jī) XC 發(fā)表， 1998 年更并購西門子個人計算機(jī)事業(yè)部。 看著宏碁集團(tuán)投入 PC 生產(chǎn) 15 年的擴(kuò)張過程，有著施振榮的點滴心血與龍夢，但是宏碁的 PC 生產(chǎn)隨著時代的變遷卻也慢慢的轉(zhuǎn)型與外移，不但將事業(yè)重心放在品牌的建立，現(xiàn)今尋求更優(yōu)渥利潤的整體服務(wù) Solution 提供者。對于宏碁切入PC 生產(chǎn)的事業(yè)策略，我們不能斷言這是成功或失敗，不過可以確定的是，這一切都不斷地隨著時代性的變遷作所調(diào)整，現(xiàn)今的宏碁， 已經(jīng)邁入新的企業(yè)型態(tài)。 三 .宏碁企業(yè)再造緣起 隨著全球信息電子產(chǎn)業(yè)景氣看壞，眾多集團(tuán)化企業(yè)，都紛紛提出轉(zhuǎn)型或組織重整。這些企業(yè)集團(tuán)當(dāng)初都基于擴(kuò)大集團(tuán)競爭力而化整為零，現(xiàn)在卻為了重拾競爭力而又合并；在臺灣產(chǎn)業(yè)正面臨國際化轉(zhuǎn)變同時，集團(tuán)的分分合合、成功與失敗，頗值得玩味參考。 究竟集團(tuán)企業(yè)應(yīng)分進(jìn)合擊、亦或是打群體戰(zhàn)較佳，「宏碁」曾因獨立事業(yè)眾多而聞名的企業(yè)集團(tuán)，相繼實行合并為主的重整策略后，更令人摸不著頭腦。曾幾何時，被人稱頌和模仿的小而美策略，竟成了企業(yè)多頭馬車、營運不佳的致命毒藥；而且都還是跨國性企業(yè)， 組織策略大轉(zhuǎn)彎后，不知有多少跟隨者愕然。 猶記得兩年半前，宏碁集團(tuán)在施振榮的帶領(lǐng)下，風(fēng)光展開了所謂「企業(yè)再再造」工程，希望藉由成立次集團(tuán)的方式，將龐大的事業(yè)體化大為小，達(dá)到靈活應(yīng)變和培養(yǎng)接班人的目的。然而將大集團(tuán)化小，雖然就單一個體而言是達(dá)到了精簡效果，整體上卻也增加了復(fù)雜程度。施振榮的計劃在經(jīng)過幾年實證后，終于還是回歸本源，踏上組織整合之路。 一九九二年，宏碁集團(tuán)在出現(xiàn)歷來最大虧損后，決定進(jìn)行「再造工程」。在施振榮的領(lǐng)導(dǎo)下，宏碁集團(tuán)再創(chuàng)歷史新猷，不僅成為全球第七大計算機(jī)廠商，實際出貨量也高達(dá)全球第三， 并跨足軟件、半導(dǎo)體、通訊等領(lǐng)域，并整合計算機(jī)業(yè)的上中下游，建立集團(tuán)王國版圖。 一九九九年，宏碁再推動「再造」工程，施振榮不僅把兼任二十年的宏電總經(jīng)理一職交棒給林憲銘，也把宏碁集團(tuán)「一分為五」，把旗下事業(yè)分屬宏電、明碁、宏科、宏智與宏網(wǎng)五個次集團(tuán)，并將集團(tuán)決策權(quán)「整合」至施振榮、黃少華、彭錦彬、林憲銘、李焜耀、盧宏鎰、王振堂七人決策小組，全力統(tǒng)籌集團(tuán)整體大策略大方向，日后遇有利害沖突，必須以大局為首要考慮。因此，第三次改組中，就是要徹底落實集團(tuán)的績效計劃。 這波改組，首先被點名改造的就是由林憲銘領(lǐng)軍的宏電。 而由黃少華領(lǐng)軍的宏網(wǎng)集團(tuán)因轉(zhuǎn)投資失利，約虧損六億元，也是被點名改革的重點，此次轉(zhuǎn)型宏網(wǎng)將轉(zhuǎn)為控股公司方式經(jīng)營，并將原來ＩＣＰ的事業(yè)重心轉(zhuǎn)移到ＡＳＰ，最受好評的宏碁戲谷并入第三波信息，第三波信息則并入宏科。而赴美納斯達(dá)克掛牌的計劃，也隨之取消。 四 .整合計算機(jī)、通訊、家電、軟件和零組件事業(yè) 除了忙碌于世界各地拓展集團(tuán)勢力，這位科技富豪的最大挑戰(zhàn)應(yīng)是來自于集團(tuán)的再造工程．尤其是半導(dǎo)體事業(yè)體。早在一兩年前，施振榮即曾表示，自己將于六十歲退休，改造德碁是其退休前的大工程。去年八月，甫切斷德碁與德儀（ TI）的合作 臍帶，集團(tuán)隨即啟動再再造工程列車企業(yè)，再造的中心點即是半導(dǎo)體事業(yè)部，由施振榮親自領(lǐng)導(dǎo)包括德碁、揚智、宏測、臺宏及宇瞻等，擬定六大行動計劃，動員宏碁集團(tuán)的力量，協(xié)助德碁全面轉(zhuǎn)型。 在一九九三年至一九九五年 DRAM 行情走高時，德碁三年營收逾百億元，幾乎在近兩年內(nèi)付之水流。去年年中，因德儀退出 DRAM 領(lǐng)域，德碁營運江河日下。施振榮為德碁祭出了「會員制的晶圓代工廠」，采晶圓代工與尋找新的技術(shù)伙伴并進(jìn)的方式，去年虧損逾五十億元。 綜觀國內(nèi) DRAM 廠商，除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進(jìn)已與鈺創(chuàng)技術(shù)合作，南 亞科技也獲得 IBM 的技術(shù)后援，施振榮也不諱言，無論在技術(shù)、產(chǎn)能及業(yè)務(wù)上，德碁仍處于追趕期，但已積極進(jìn)行○．二五微米以下的制程導(dǎo)入工作，并加強與 IC 設(shè)計公司的策略代工合作，今年鎖定獲利目標(biāo)為十億元。 去年中調(diào)整的集團(tuán)再造架構(gòu)，浮現(xiàn)明碁、宏電、宏碁半導(dǎo)體、宏科及宏碁國際等五大次集團(tuán)，人事調(diào)整的另一個焦點是，原信息產(chǎn)品事業(yè)群總經(jīng)理林憲銘出任宏電總經(jīng)理。宏電去年歷經(jīng)四個月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風(fēng)波。由于雙方對西門子數(shù)千名員工的后續(xù)處理發(fā)生歧見，代工訂單的時間縮水，使得宏電原本可望接替廣達(dá)計算機(jī)與致勝科技 在臺的代工訂單，西門子在臺的訂單仍掌握在廣達(dá)的手里。 XC 個人計算機(jī)加惠臺灣 失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型計算機(jī)的
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