【正文】 法約爾有意的把公平和公正分開了，他認為公正是執(zhí)行已確定的協(xié)議；公平是在公正的基礎(chǔ)上善意的對待員工，是根據(jù)實際情況對勞動者進行善意的評價。法約爾提倡在管理員工時，應考慮他們希望公平和平等 的待遇，企業(yè)管理者要努力地把公平灌輸?shù)浇M織的等級鏈的各級員工中去。但公平不排除嚴格，做到公平需要管理者具備很好的辨別力、經(jīng)驗和善良的本性。 在實際工作中，公平是企業(yè)處理員工問題的一個既關(guān)鍵又敏感的話題，法約爾所提倡的公平是一種十分理想的做法，他把公平的實現(xiàn)寄托于管理者的優(yōu)秀和能力上，但真實的結(jié)果是由于人的一些不可避免的劣性，公平卻成了一個口惠而實不至的想法。也許在期待和努力做到公平的前提下，管好一個企業(yè)，讓員工相對比較容易接受的是公正，而不是短時間內(nèi)可望而不可即的公平。 12. 人員任期的穩(wěn)定 法約爾認為一個人要適應他的新職位，并很好地完成他的工作，需要時間。 如果人員過于頻繁的更換，對工作持續(xù)、穩(wěn)定的開展很不利。所以企業(yè)需要給到新崗位的員工一個相對較寬松的環(huán)境，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人的理解和信任。一般來說，興旺發(fā)達的企業(yè)，由于管理規(guī)范，福利待遇較好，人員相對比較穩(wěn)定；那些經(jīng)營管理不善的企業(yè)，員工對企業(yè)沒有歸屬感，流動率較高。 人員流動是絕對的，一個人員不流動的企業(yè)未必是好企業(yè)，適度的人員流動可以讓企業(yè)對員工的構(gòu)成做必要的調(diào)整，正所謂 “流水不腐，戶樞不蠹”。控制企業(yè)人員流動的難點在于怎樣讓吊兒郎當、不思進取的員工離開企業(yè)，讓其他有意愿努力工作的員工留下來。 13. 首創(chuàng)精神 ,海量資料免費下載 想出一項計劃并保證其成功是一個有智力的人能得到的最強烈的滿足之一。這種思考和執(zhí)行的力量就是人們所說的首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神增強了每個員工的工作熱情，使他們充分感受到工作自主性帶來的工作滿足感。法約爾提倡的首創(chuàng)精神類似我們現(xiàn)在掛在嘴邊的創(chuàng)新精神。企業(yè)在不同的時期有不同的特點，也有不同的管理特點，這些是做企業(yè)管理工作的人都熟知的，但比了解各個階段更重要的是要讓 企業(yè)有一種自我更新的能力。畢加索說過：“創(chuàng)新首先是一種破壞，企業(yè)的這種自我更新能力（首創(chuàng)精神），就是企業(yè)在巔峰期敢于否定自己以往的成功的機能，就是在犯錯誤時，有自我修復的能力。”員工都有創(chuàng)新的潛力，讓潛力釋放的關(guān)鍵是管理者怎樣妥善地鼓勵和愛護員工的創(chuàng)新愿望。 14. 團結(jié)力量 團結(jié)就是力量，自我分裂是企業(yè)愚蠢的錯誤之一。法約爾指出，由于人們管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等原因常常忘記了組織的團結(jié)。為了加強這種團結(jié)，法約爾提出了要預防兩個常見的錯誤： (1) 人員 分裂； (2) 濫用書面溝通。 一百多年來，無數(shù)的事例證實了法約爾的這個原則，翻開企業(yè)失敗的歷史的卷冊，絕大多數(shù)企業(yè)不是被對手打垮，而是被自己打垮。內(nèi)部的分裂、勾心斗角是自己打垮自己的最鋒利的尖刀。其實對企業(yè)來說，很多時候，不需要過多的關(guān)注怎樣打垮競爭對手，而是要考慮怎樣讓自己長命百歲的活下來，怎樣防止內(nèi)部的各種利益紛爭和消除不必要的誤會。要知道最危險的因素可能就操縱在企業(yè)管理人員的手中，來自外部的力量往往很難把一個企業(yè)在短時間內(nèi)置于死地，而來自內(nèi)部的勢不兩立可以在很短的時間里把一個企業(yè)毀掉。 ,海量資料免費下載 溝通的最佳形式就是面對面，這樣信息的損失可以達到最小，過程每增加一個環(huán)節(jié)，信息的減弱或扭曲程度就會增加。放棄面對面的溝通是組織在很多時候的不得已的選擇，但是過多的書面溝通無疑是信息失真的最常見方式，信息傳遞的失真直接導致管理中人與人之間的誤會和矛盾。 (三 ) 組織機構(gòu) 組織的正式結(jié)構(gòu)是兩維的 —— 橫向的和縱向的。橫向是指組織中的業(yè)務如何劃分為不同的部門?？v向是指從頂端到底分成若干層次的權(quán)力等級鏈，權(quán)力沿著這些層次往下流動。 1. 組織的縱向結(jié)構(gòu) 如果用金字塔描述組織的縱 向結(jié)構(gòu)，隨著組織權(quán)力范圍的變動，可以有小的或大的管理跨度，但歸納起來，組織結(jié)構(gòu)不外乎有兩類，即傳統(tǒng)的金字塔式的結(jié)構(gòu)和近來頗受青睞的扁平結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)常是標準的金字塔形。這種結(jié)構(gòu)的特點是：集權(quán)于最高層；業(yè)務的部門化；指揮的等級鏈；管理的小跨度；勞動的細致分工。如圖 所示。 圖 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 圖 的含義是： (1) 從頂?shù)降椎木嚯x遠； (2) 信息傳遞的路線隨著組織的規(guī)模擴大而加長； ,海量資料免費下載 (3) 不太考慮人的需要； (4) 管理跨度??； (5) 相對集權(quán)。 傳統(tǒng)的金字塔形的組織在很長一段時間內(nèi)在制造業(yè)、零售業(yè)、百貨業(yè)中取代了傳統(tǒng)的手工業(yè)作坊的家庭式組織，它創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)組織體制。這種組織體制能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機械化生產(chǎn)。它幫助了現(xiàn)代工業(yè)文明從弱小走向強大，支撐了龐大的跨國集團和其他大型組織。它的出現(xiàn)滿足了工業(yè)時代的許多需要，通過一級又一級的管理層次、管理人員使得組織中的各方人員可以齊心協(xié)力地為一個共同目標努力，但是正如 19世紀的西方組織理論家馬克思韋伯對這種組織的預言：“縱高的直線式組織是有效率的組織， 它的準確性、堅定性、嚴格性和可靠性，超過了所有其他管理組織形式，但同時也是對它心愛的自由的一種威脅”。 現(xiàn)在越來越多的行為管理學的支持者主張應該加大管理跨度，從而形成較為扁平的組織機構(gòu)；同時，計算機網(wǎng)絡的普及也為扁平型的組織的溝通與控制提供了可能。扁平型的組織與傳統(tǒng)的金字塔形的組織相比，表現(xiàn)為壓縮層次、擴大管理幅度、重視團隊網(wǎng)絡、建立快速反應系統(tǒng)等。不同的組織結(jié)構(gòu)適用于不同的企業(yè)，不能輕易評價哪種組織形式是最佳的。理論界對這兩種組織也有兩種截然不同的觀點，一種認為，扁平型組織結(jié)構(gòu)是設(shè)置組織的最佳方式，因它采用最大限度的分權(quán)，能發(fā)揮自力更生、創(chuàng)新精神和決策有效能力；另一種認為，扁平型組織的全部優(yōu)越性并沒有明顯地超出縱高的組織結(jié)構(gòu)。應該說組織的結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的外在環(huán)境，對于外在環(huán)境來說，特別重要的因素有兩個，即外部環(huán)境的多樣性和可變性。倘若一個企業(yè)在單一、比較穩(wěn)定的環(huán)境下經(jīng)營，技術(shù)工藝采用傳統(tǒng)方式，可采用按職能 ,海量資料免費下載 設(shè)置組織部門和金字塔形的組織結(jié)構(gòu)；反之，倘若企業(yè)多種經(jīng)營，且外部環(huán)境復雜多變，企業(yè)規(guī)模較大，則應盡量保持扁平型的組織結(jié)構(gòu)。 2. 組織的橫向結(jié)構(gòu) 在企業(yè)組織里，為了便于管理與控制 ，需要把同類工作歸在一起，與其他工作分開。企業(yè)工作的橫向分化，形成了企業(yè)的橫向組織結(jié)構(gòu)，具體地說就是組織部門的劃分。組織部門的劃分依據(jù)不止一個，通?？蓺w納為以下幾類： (1) 以產(chǎn)品為依據(jù)劃分組織部門 這種形式明顯地適用于已發(fā)展為經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型組織。采用此法，企業(yè)制造的每個主要產(chǎn)品都可成立一個獨立的、半自主的部門或事業(yè)部，由一位經(jīng)理負責。例如，一個企業(yè)銷售兩種不同產(chǎn)品，就可設(shè)置兩個獨立核算的事業(yè)部制的利潤中心，一個產(chǎn)品設(shè)置一個。所有的制造、工藝技術(shù)、營銷以及其他人力和設(shè)備都集中在每個事業(yè) 部內(nèi)。以產(chǎn)品為依據(jù)劃分組織部門，是在本組織各種產(chǎn)品所需要的制造技術(shù)和營銷方法有明顯不同時采用的組織結(jié)構(gòu)模式。 ① 以產(chǎn)品為依據(jù)劃分組織部門的優(yōu)點如下： A. 采用這種形式，銷售員可以獲得較深的產(chǎn)品知識，以便更好地為顧客服務。 B. 可以比較各種產(chǎn)品的完成情況，并可向獲利產(chǎn)品投入更多的資源，無利可圖的產(chǎn)品退出。 C. 由于每個產(chǎn)品的完成均由專人負責，責任與利益都便于劃清，該部門的負責人能夠很好地將注意力集中于每個產(chǎn)品的改善和推廣上。 D. 減輕高層決策層的日常瑣事，使其得以脫身出來為企業(yè)的長遠發(fā)展而謀劃戰(zhàn) 略。 ② 以產(chǎn)品為依據(jù)劃分組織部門的缺點是： ,海量資料免費下載 A. 這種形式易造成人員和設(shè)備的重復配備。 B. 企業(yè)可能擁有一支龐大的營銷隊伍。 C. 管理人員很容易膨脹。 D. 每個部門的設(shè)備配備較全，有可能導致設(shè)備得不到充分利用。 (2) 以顧客為依據(jù)劃分組織部門 企業(yè)可以按照顧客的不同而劃分為若干部門。例如，一個教育機構(gòu)可以劃分為全日制部、半脫產(chǎn)部和函授部。 ① 以顧客為依據(jù)劃分組織部門的優(yōu)點是：可以更加完善的為顧客服務，充分考慮顧客需要。 ② 以顧客為依據(jù)劃分組織部門的不足有：容易造成企業(yè)設(shè)備的重復 購置及不充分使用。 (3) 以地區(qū)或管轄區(qū)域劃分部門如果企業(yè)的生產(chǎn)單位地域分布較廣，理應按地理因素設(shè)置部門。例如，許多企業(yè)的營銷部門都是根據(jù)地域來劃分的。 ① 以地域來劃分部門的優(yōu)點是： A. 便于企業(yè)決策層收集情況，進行監(jiān)督檢查。 B. 可以使每個部門有針對性的展開工作。 ② 以地域來劃分部門的缺點是： A. 各地組織部門各行其是，關(guān)注各自部門的利益，容易忽略企業(yè)總的利益。 B. 一些經(jīng)營活動出現(xiàn)重復，企業(yè)的統(tǒng)一步調(diào)有可能被打破。 (4) 按職能劃分部門按職能設(shè)置部門，是將從事一種活動或幾種相 關(guān)活動的人員組合到一個部門。企業(yè)的每種主要職能各歸一個部門，例如保險公司設(shè)有賠償部門，賠償經(jīng)理負責處理公司各個地區(qū)的所有賠償要求。 ① 以職能來劃分部門的優(yōu)點是： A. 它會使主要職能的計劃管理得到改進。 ,海量資料免費下載 B. 它有助于培養(yǎng)人才。因為這種專長除了學校的教育以外，個人還要在實踐中積累大量的經(jīng)驗。 C. 對產(chǎn)品不多的小單位來說，這是將活動歸類的簡便形式。 D. 便于靈活的處理問題。 ② 以職能來劃分部門的缺點是： A. 職能部門之間的協(xié)作是件難事，每個管理者只按自己部門的目標處理問題，會造成部門之間的矛盾與爭執(zhí) 。 B. 它使部門經(jīng)理的工作與責任過重。 (5) 以工序劃分部門 這是按照產(chǎn)品制造過程中幾個不同的工序或工藝來分設(shè)部門。例如，石油類產(chǎn)品企業(yè)可以分為上游產(chǎn)品部、下游產(chǎn)品部等；一個畜產(chǎn)品加工企業(yè)可以分為養(yǎng)殖、屠宰、產(chǎn)品再加工、銷售等若干部門。 ① 以工序劃分部門的優(yōu)點是： A. 便于有效地利用重型的和貴重的設(shè)備。由于相同設(shè)備不用重復購買，設(shè)備不會留置不用或利用不充分。 B. 符合專業(yè)化原則，即每個部門只從事一種特定的工作，可以提高工作效率。 ② 以工序劃分部門的缺點是： A. 不利于培養(yǎng)全面管理人才，管 理者各管一攤，很少有接觸全面管理工作的機會。 B. 因為工作是連續(xù)的，一旦加強責任制管理，相依的部門往往成為敵視的部門。它們會彼此埋怨，甚至將低劣的半成品轉(zhuǎn)給下一個部門。 C. 意外事故的發(fā)生會禍及下一個部門，甚至下一班工作。 (6) 按綜合依據(jù)劃分部門 比較常見的按綜合依據(jù)劃分的形式是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，職能部門是矩陣型的永久固定部門。它們對有關(guān)單位的一切工作保留有權(quán)力。但在需要建立產(chǎn)品部門或?qū)ｍ椆ぷ鹘M時就得建立產(chǎn) ,海量資料免費下載 品部門或?qū)ｍ椊M。專項組的成員都是從職能部門集中而來的，由一名負責人領(lǐng)導，他對組內(nèi)成員 是有權(quán)力的。專項完成后，專項組解散，成員各自回歸原有的崗位。 ① 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： A. 方便解決各部門之間的協(xié)調(diào)問題，因為有專項組負責人起各方協(xié)調(diào)的作用。 B. 可以建立一個專家籌備庫，保證專家的靈活使用，可避免設(shè)備、人才的重復引進。 C. 形式靈活，可以使組織隨時調(diào)整以適應外界的變化需求，增加組織的彈性。 D. 加強組織的靈活反應速度，從不同崗位抽調(diào)的各類人員可以形成臨時決策機制，快速做出決策。人員在任務完成后回歸各部門內(nèi)，在費用和成本上取得良好的效果。 ② 這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是： A. 有時會干 涉統(tǒng)一管理的原則。 B. 來自不同部門的成員之間的配合可能出現(xiàn)各種矛盾。 3. 選擇一個恰當?shù)膭澐忠罁?jù) 上面講了設(shè)置部門的各種不同的依據(jù)，這里再介紹幾個選擇依據(jù)時的共同考慮的因素： (1) 專業(yè)化 選用的依據(jù)應保證技術(shù)工作最大限度的專業(yè)化，需要具體考慮如下幾個問題： ① 何種方法可使專業(yè)技術(shù)知識得到最合理化的利用 ? ② 這種選擇對專家的專業(yè)化將有何影響？ ③ 它能為有效地完成專業(yè)工作而使必要的觀點差異得到發(fā)揮嗎？ (2) 協(xié)作 選用的依據(jù)應保證各部門活動正常的協(xié)作與制約，需要具體考慮如下幾個問題： ① 何種依據(jù)能夠提供通暢的工作流程所需的制約因素與協(xié)作前提 ? ② 這種依據(jù)會增加整體化的困難，還是會減少整體化的困難？ ③ 這一決定會不會影響組織