【正文】 格管理功能可以幫助公司結束混亂的價格管理，使公司實現(xiàn)有效規(guī)范的內(nèi)部管理。供應商供貨信息管理可以實現(xiàn)供應商供貨配額管理、維護物料名稱的代碼的功能。因為六合隆泰采購的物料品種多達五百種，尤其百威公司的產(chǎn)品體系更為復雜，這就需要一個高效的管理系統(tǒng)對其進行管理，幫助公司處理物料名稱及代碼不一致的問題。供應商評估功能可以實現(xiàn)對供應商整體評估和對每種產(chǎn)品進行評估，六合隆泰應重點利用對單個物料的評估，這樣可以明確哪種可以成為重點培養(yǎng)產(chǎn)品，哪種產(chǎn)品應停止采購與銷售，這樣可以不斷完善和改進公司的產(chǎn)品體系。報表分析功能可以實現(xiàn)豐富、靈活的業(yè)務報表分析，包括采購訂單執(zhí)行情況明細表、匯總表，供應商供貨質(zhì)量、準時交貨等，月度、季度、年度采購業(yè)務匯總表，可以幫助公司實現(xiàn)快速、準確的核算和獲取采購決策。如果充分利用整個采購管理系統(tǒng)，可以有效地監(jiān)控整個采購計劃的實施過程，分析采購價格的變動、訂單執(zhí)行及供應商交貨履約的情況，從而有效地管理整個企業(yè)的采購業(yè)務，以提高采購經(jīng)營活動的效率，控制和節(jié)約采購資金，降低采購成本，使企業(yè)具有最佳供貨狀態(tài)。充分利用該系統(tǒng)可以使采購流程得以規(guī)范化，使采購各個環(huán)節(jié)都有據(jù)可尋，每一個訂單的完成過程都能得到全程跟蹤。并且可以利用該系統(tǒng)對供應商檔案、采購合同、物資的月季、年采購量、月度采購計劃、圖紙、資金支付的月、季、年度支付狀況、日常文件等進行分類管理并進入計算機進行共享，計算機使得具有權限的領導可隨時查閱，使得企業(yè)資料的系統(tǒng)性、保密性增強。從而達到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的。 采購工作要做到3個恰當傳統(tǒng)的采購模式與供應鏈管理環(huán)境下采購具有完全不同的思想，供應鏈環(huán)境下的采購必須對采購模式做出一些調(diào)整和改變，要從為庫存采購轉變到為訂單采購，不能只考慮庫存，應充分考慮采購決策信息。所以在供應鏈管理環(huán)境下的采購要做到5個恰當。第一、恰當?shù)臄?shù)量 在現(xiàn)代采購模式中，制定采購訂單時，物料的采購數(shù)量一定要合理確定。采購部應綜合多個決策信息，如庫存數(shù)量、銷售計劃、市場需求、季節(jié)性等，在此基礎上制定的采購訂單才是合理的。例如在四月中旬時，啤酒的采購量就一定要大量增加，因為天氣漸漸轉暖，并且臨近五一，啤酒的銷售量肯定會大幅上升。但公司在采購過程中并沒有充分考慮這一因素，采購依然按照正常的采購量進行，這勢必導致缺貨，影響銷售。第二、恰當?shù)臅r間 采購時間的確定依據(jù)的是交貨期，傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制交貨期只能是事后把關，因為相互的工作是不透明的。供應鏈管理思想強調(diào)對外部資源的戰(zhàn)略性管理。所以在供應鏈管理環(huán)境下的采購管理中，采購時間一定要適當，既不能提前，造成大量庫存，既積壓資金，又占用倉庫空間；也不能滯后，造成缺貨，影響整個供應鏈的順暢。這就需要采購部門重視交貨期，并關注供應商的生產(chǎn)組織過程。六合隆泰與供應商都是長期的穩(wěn)定的合作伙伴，所以對供應商的交貨期是非常了解的，但要做的是按照交貨期來確定采購時間。例如百威的交貨期是20天左右，所以應提前20天下訂單；張裕的交貨期是10天左右，應提前10天下訂單，這樣就可以保證正常銷售。第三、 恰當?shù)牡攸c 在確定產(chǎn)品交貨地點時，應選擇合理的地點，實現(xiàn)最佳的物流效率，盡可能的節(jié)約采購成本。對于六合隆泰來說，因為包頭設有分公司，所以為包頭分公司采購的產(chǎn)品就應直接在包頭交貨，這樣可以節(jié)約大量時間和裝卸、搬運等費用。第四、 恰當?shù)膬r格 價格永遠是采購活動中的敏感焦點，企業(yè)在采購中最關心的要點之一就是能節(jié)省多少采購資金。采購價格與該物品的種類、是否為長期采購、是否為大量采購及市場供求關系有關。六合隆泰是各供應商的長期購買者，所以采購價格是比較合理的，并且像百威、藍帶部分產(chǎn)品經(jīng)常會給予折扣，額外贈送等。對于沒有優(yōu)惠的產(chǎn)品應與供應商談判，爭取更優(yōu)惠的價格。第五、恰當?shù)膩碓?“采”“購”分工 實現(xiàn)采購制約采購業(yè)務具有高風險性，企業(yè)可能面臨采購未經(jīng)適當審批或超越授權審批而造成存貨積壓浪費，可能因驗收程序不規(guī)范而造成賬實不符或資產(chǎn)損失，可能因付款不恰當而導致企業(yè)資金損失或信用受損，以及重大差錯、舞弊、欺詐而導致資產(chǎn)損失等。在供應鏈環(huán)境下的采購與傳統(tǒng)采購相比，采購制約顯得格外重要，因為它不僅關系到本企業(yè)的利益，還關系到整個供應鏈的利益。 本世紀初，企業(yè)內(nèi)部控制框架轉型為風險管理框架，確立了內(nèi)部控制以風險管理為核心的基調(diào)。企業(yè)應當根據(jù)內(nèi)部控制的要求搭建采購風險管理的基本框架，實現(xiàn)采購管理的標準化，降低財產(chǎn)損失風險?？刂苹顒影ㄕ吆统绦騼纱笠?，政策規(guī)定應該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果。在采購控制方面，六合隆泰完全是空白。首先是控制政策，包括職責分工和授權批準。分工是為了牽制，首先要識別不相容崗位。確保辦理采購業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。另外在授權批準方面，企業(yè)應當建立采購業(yè)務的授權制度和審核批準制度，并按照規(guī)定的權限和程序辦理采購業(yè)務。采購職責權限應當盡量集中，以提高采購效率，堵塞管理漏洞。第二是控制程序，包括請購控制、審批控制、采購控制、驗收控制、付款控制、退貨管理、應付款項管理。根據(jù)目前六合隆泰的不相容崗位，采購合同的擬訂、審核與審批；采購（編寫訂單、審批、發(fā)送訂單）、驗收都沒有進行分工。其中，采購合同的擬訂、審核與審批都是由采購部經(jīng)理完成的。采購合同的擬定、編寫采購訂單、發(fā)送訂單、驗收應由采購員完成，采購合同的審核由主管完成，采購合同的審批由采購經(jīng)理和總經(jīng)理完成，采購訂單的審批由主管與經(jīng)理完成。參 考 文 獻1 王兵,徐小斌,[M].商業(yè)研究,.2 [J].財務與會計,3 [M].管理探索,.4 [M].紹興文理學院學報,5 [J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2008，02小米公司的庫存控制和管理目錄1．小米公司概況 92．小米公司庫存管理問題 92．1 庫存成本高 92．2 庫存周轉率低 92．3缺貨現(xiàn)象嚴重 93． 小米公司庫存問題原因剖析 93．1 缺乏對公司庫存管理考核約束機制 103．2 庫存方法不合理 103．3 其他原因 104．小米公司庫存控制改進措施 104．1 庫存控制改進思路 104．2 ABC分類管理法具體應用 114．3庫存控制方法實施對策 121． 小米公司概況小米公司（全稱北京小米科技有限責任公司）于2010年4月成立，是由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，是一家專注于iphone、android等新一代高端智能手機軟件開發(fā)與智能手機自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營的公司。小米公司是由小米工作室發(fā)展而來的，現(xiàn)由雷軍任董事長兼CEO，林斌任總裁，小米公司分為三大產(chǎn)品線，MIUI產(chǎn)品線由黎萬強 負責產(chǎn)品、黃江吉負責工程；小米手機 產(chǎn)品線由周光平負責硬件、劉德負責工業(yè)設計、黎萬強負責營銷；米聊產(chǎn)品線由洪鋒負責產(chǎn)品、黃江吉負責工程。小米公司現(xiàn)在已經(jīng)擁有超過600名員工，其中接近一半屬于電商事業(yè)部。該部門將全面負責小米公司的手機產(chǎn)品銷售、市場推廣、公關業(yè)務、客戶服務以及相關社區(qū)和互動產(chǎn)品。2．小米公司庫存管理問題2．1 庫存成本高由于銷售的不確定性因素長期存在，小米公司的庫存控制系統(tǒng)不能擺脫這種不確定性因素的影響，使系統(tǒng)的控制達不到實時和準確，也只有在供應鏈的條件下，小米公司才能獲得對庫存系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除銷售過程中不必要的庫存現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的企業(yè)決策過程中，供應商的信息是決策的外生變量，因而其無法預見到外在需求或供應的變化信息，至少是延遲的信息：同時庫存管理策略也是考慮獨立的庫存點而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系小米公司正常運行的必要條件。小米公司一直都希望擁有庫存來應付網(wǎng)絡建設的不測變化，因為無法預測不確定性的大小和影響程度，小米公司按照保守的方法設立庫存。大量儲存配件，占用整體庫存比例較大。但由于小米手機的嚴重缺貨,使得積壓的手機配件較多，公司的庫存明顯偏大。2．2 庫存周轉率低由于小米公司的庫存商品種類繁多，容易造成大量商品滯留，周轉率低，占用流動資金，吞噬利潤，也可能造成商品短缺，喪失銷售機會，降低客戶滿意度。倉庫管理水平仍處于手工狀態(tài)，沒有設立庫存報警功能。小米公司現(xiàn)階段缺乏對庫存周轉率的關注和重視，公司庫存周轉率水平一直不高，不同物資種類的周轉率相差很大，管理水平也參差不齊，個性類手機配件周轉率明顯比通用類的手機配件周轉率偏低，而公司采用零庫存策略的小米手機的庫存周轉率水平卻較高。2．3缺貨現(xiàn)象嚴重小米公司缺貨主要體現(xiàn)在以下幾點：（1)小米公司和供應商缺乏協(xié)作是導致商品缺貨的重要因素。小米公司應急工程得不到供應商的全力配合，給補充庫存造成困難。（2)小米公司庫存管理組織和采購組織之間的溝通不暢是導致缺貨的另外一個關鍵因素。小米公司在采購沒有很好地把握的需求差異，同時由于嚴重缺乏溝通，使得計劃部門掌握的數(shù)據(jù)不準確，造成缺貨。（3)供應商的物流和配送訂單交付服務質(zhì)量不高也使得商品缺貨率較高。這主要表現(xiàn)在，小米公司采購供應中心對訂單處理和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無法跟蹤和提示未收到貨的訂單；倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了到貨跟蹤。（4）配件種類多樣,對于特定型號產(chǎn)品會缺貨。由于存在用戶差異化，所以對于不同型號的配件，銷售量不同，對于熱門的配件產(chǎn)品會經(jīng)常出現(xiàn)缺貨情況。3． 小米公司庫存問題原因剖析通過對小米公司的庫存成本、庫存周轉率、缺貨問題和呆滯品進行分析，可以看出小米公司的庫存管理遇到的問題是多方面的，既有公司外部的因素，也有公司內(nèi)部的因素，既有庫存管理控制本身的問題，也有公司生產(chǎn)組織方面的問題，歸納起來，主要有如下幾點：3．1 缺乏對公司庫存管理考核約束機制小米公司內(nèi)部的績效評價和激勵機制阻礙企業(yè)的物流運作與控制的合理化。公司本身在制定銷售計劃和采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對產(chǎn)品的庫存進行控制的思想，因為小米公司的考核體系是以按時完成營銷收入，完成資本性支出為核心的，并未考慮企業(yè)內(nèi)部供應鏈的總成本。建立在生產(chǎn)驅動基礎上的物料計劃必然缺乏科學性、準確性和及時性，采購人員從自身利益出發(fā)，為了保證生產(chǎn)過程中不缺料，往往都會在采購資金允許的范圍內(nèi)加大采購量和減少采購次數(shù)，交給倉儲部門完事，結果是生產(chǎn)得到了保障，但過多的采購必然造成過多的庫存，導致產(chǎn)品的高成本與低利潤。3．2 庫存方法不合理小米公司庫存控制的問題主要有以下幾點：（1)小米公司安全庫存的設定沒有通過科學、合理的計算，而是延續(xù)計劃員和采購員的經(jīng)驗，通過在ERP中設定庫存最高最低儲備量和固定訂購量來進行采購，通過大量庫存儲備物資，來保證銷售所需物料的穩(wěn)定供應，避免生產(chǎn)缺貨。（2)小米公司的不同配件的需求分布性質(zhì)是不同的，沒有分別進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，缺乏提前期內(nèi)需求的概率分布統(tǒng)計，無法有針對性地制定合理的安全庫存政策。（3)未考慮差異化服務水平設置