企業(yè)人力資源管理心得體會匯總(已改無錯字)
2024-12-06 04 本頁面
【正文】 問題是，企業(yè)涉及到“人”的問題，就是人力資源部門的問題（比如招人是人力資源部門的事，我只管用，用的不好，由人力資源部門負責處理；又比如考核不按時跟進，結(jié)果輪流坐莊，只要完成人力資源部門任務即可，激勵是人力資源部門的事），遇到突發(fā)問題，往往又會歸結(jié)到“人”的身上，人力資源部門成了背鍋俠。 四、提升人力資源管理價值的核心途徑 人力資源管理是一把手工程，也是直線經(jīng)理的必備職責之一。所以，人力資源管理效能提升或者轉(zhuǎn)型升級，就是要圍繞兩個服務的初心和使命，讓高管、直線經(jīng)理成為HR高手，讓人力資源從業(yè)者成為HR專家，并在以下幾個方面，協(xié)同發(fā)力，共同推動人力資源管理效能提升并實現(xiàn)其價值?！ ?。將企業(yè)“墻”文化與組織”軟”文化有效對接。比如企業(yè)講求創(chuàng)新文化，那么在優(yōu)化組織架構(gòu)時，應弱化職責剛性邊界，在政策制定時，應有一定的容錯率，并且有財務支持；比如樹立重視人才文化，那么應突破學歷、年齡、工齡等限制，有不拘一格選用人才的機制；比如追求奉獻文化，就要有相應的激勵引導措施。制度導向、管理方式與文化塑造不相符，企業(yè)文化只會變得更加形而上學、玄之又玄，難以對企業(yè)團隊群體意識、行為規(guī)范進行有效滲透，影響推動企業(yè)核心競爭力的提高。 。人力資源管理從幕后走向臺前，由被動式轉(zhuǎn)向主動式。一是緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞組織力、領導力、執(zhí)行力，開展組織管理效能診斷，制定改進措施，使人力資源策略與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致，增強策略的預見性、超前性。二是積極參與企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展變革，基于目標，明確變革的組織模式、途徑、方法。另一方面，工作范圍拓展至企業(yè)整體價值鏈價值創(chuàng)造，圍繞產(chǎn)品上下游，建立利益目標一致的客戶價值鏈體系，讓供應商或者分銷商成為公司經(jīng)濟價值的評估人、分配者。如步步高集團建立了代理商與公司利潤分享計劃，構(gòu)建了利益共同體，強大的分銷渠道，助力OPPO、VIVO手機在較短時間內(nèi)取得了令人矚目的市場表現(xiàn)。 。人力資源從業(yè)者由事務型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)型，人力資源部門從成本屬性向價值屬性轉(zhuǎn)變。企業(yè)的核心要義是盈利，不管如何“講故事”，但最終衡量一個企業(yè)成功與否的關鍵還是盈利能力。利潤的提升是營收增長和成本控制的有機組合。要圍繞營收增長（企業(yè)核心技術、市場開拓、客戶關系管理、收購整合等）、成本控制（流程再造、架構(gòu)重組、減員等）兩個主維度，提供系統(tǒng)的、一攬子的專業(yè)解決方案。另一方面，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游或同業(yè)企業(yè)，開展管理咨詢和專業(yè)幫助，進行有償管理輸出，實現(xiàn)共贏。 。人力資源管理由職能型轉(zhuǎn)向平臺型，賦予直線經(jīng)理在組織優(yōu)化、人員使用、團隊績效等人力資源管理角色與職責的同時，強化對直線經(jīng)理HR管理能力的輔導，讓成為HR高手的直線經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而由職能型轉(zhuǎn)向平臺型，意味著人力資源從業(yè)者需要放棄職能部門定
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