【正文】 ，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍 １０ 功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。 預(yù)算是什么？ 根據(jù)安達(dá)信公司 “全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫 ”（ Global Best Practice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn) 略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！? 上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū) 1： “全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。 ” 曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會議上，公司總裁要求財務(wù)總監(jiān)和在場的財務(wù)部人員運 用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是 “財務(wù)三張表 ”。在那位老總的心目中，這就是通過 “科學(xué)定量方法 ”得出的公司全面預(yù)算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實際。 迫于壓力，財務(wù)部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。 在我們看來，這種 傳統(tǒng)認(rèn)識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番 “表面文章 ”來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是 “全面 ”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。 從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個部分組成： 1．企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公 司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃； 2．根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)； 3．根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，管理部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算； 4．企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括 定期的財務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實施現(xiàn)狀； 5．在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 可以看到：一方面，全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念。我們認(rèn)為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含公司 １１ 與部門的年度運作計劃， 共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。 另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。 企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。 怎樣編制預(yù)算？ 在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在 企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎： 1．預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下； 2．預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛； 3．預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同； 4．預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。 傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū) 2： “預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。 ” 某家民營企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算 過程中，屢次強(qiáng)調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。 傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū) 3： “預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。 ” 某家國有企業(yè)在每年 3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效， 而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。 傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū) 4： “預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。 ” 許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進(jìn)建議。 以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預(yù)算管理的正確認(rèn)識，導(dǎo)致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。 我們認(rèn)為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點： １２ 企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點；企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；企業(yè)的財務(wù)會計體系；企業(yè)的管理文化等。 這是我們建議中國企業(yè)可以考慮的年度預(yù)算編制流程示例，與傳統(tǒng)做法相比，以下幾個方面得到了優(yōu)化： 1．預(yù)算編制不再 只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預(yù)算； 2．預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)； 3．預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從 6 月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至 12 月底對預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進(jìn)行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成； 4．預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的 機(jī)構(gòu)與主要人員； 5．預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。 預(yù)算如何應(yīng)用？ 如前所述，預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果： 1．戰(zhàn)略管理 預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化 ，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。 戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 幾年前，公司財務(wù)部進(jìn)行了為期 15 個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷 有員工提出對于戰(zhàn)略實施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。 2．績效考核 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中就計算出預(yù) 計的資金成本及資本回報率。 3．資源分配 １３ 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 美國默克公司在編制投資預(yù)算的過程中，利用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為默克公司制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。 4．風(fēng)險控制 全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某 些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。 在 1980 年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項目提