【正文】 適應(yīng)性和靈活性，組織中的員工經(jīng)過(guò)良好的培訓(xùn)并被授權(quán)開(kāi)展各種活動(dòng)。 A有機(jī)式 械式 、窄管理寬度、高度正規(guī)化，那么它是（ ）。 ，組織的規(guī)模（ ）。 ，使得組織更加簡(jiǎn)單和有機(jī)化 ，最適于單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)是（ ）結(jié)構(gòu)。 13.（ ）結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺陷是活動(dòng)和資源的重疊，增加了成本，降低了效率。 ，對(duì)他們進(jìn)行解決客戶要求的培訓(xùn)。公司采用的是（ ）結(jié)構(gòu)。 、食品調(diào)查、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)方面的專家對(duì)新的谷類產(chǎn)品進(jìn)行計(jì)劃 和設(shè)計(jì)，它采用的是（ ）。 （ ）。 17.（ ）這種類型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征是，寬管理跨度、低度正規(guī)化和部門化。 18．影響有效管理跨度的因素主要有（ ）。 者和被管理者的工作能力 19．下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是（ ）。 、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng) ，變化不大 （ ）。 ，多設(shè)副職 決直線與參謀間沖突的一個(gè)主要方法是（ ）。 ，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力？ ，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)動(dòng)上存在 ( )關(guān)系。 與協(xié)助服務(wù) （ ）。 ，以發(fā)揮其作用 ，授予之后也應(yīng)該經(jīng)常親自指揮 ，是管理現(xiàn)代組織的復(fù)雜活動(dòng)所必需的。 ，應(yīng)該予以取消 25．某汽車公司總裁準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，為此而召集他的參謀人員開(kāi)會(huì)研究，各個(gè)參謀人員的意見(jiàn)并不統(tǒng)一，于是，他們非常激烈地進(jìn)行了辯論，總裁認(rèn)真聽(tīng)取了所有參謀人員的意見(jiàn)后，感到自己是正確的，最后，總裁不顧所有參加討論的參謀人 員的反對(duì)，決定開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，以下關(guān)于這件事的評(píng)論中，你認(rèn)為最合理的是（ ）。 Ａ .總裁太固執(zhí)己見(jiàn)，獨(dú)斷專行 Ｂ .總裁是在仔細(xì)聽(tīng)取了其他參謀人員的看法，并經(jīng)過(guò)深思熟慮后，認(rèn)定自己的方案是最滿意的，才做出決定 ，真理有時(shí)握在少數(shù)人手里 +C （ ）的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，成功的（ ）的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。 （ ）。 ； ； ； ； 。 （ ）。 （ ）。 30. 列關(guān)于產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)，不正確的說(shuō)法是（ ）。 ，減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置 ，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性 。 ，集權(quán)程度比較高的是（ ）。 （ ）。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（ ）。 （ ）。 ，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是（ ）。 ，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置 ，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系 ，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮（ ）來(lái)劃分部門？ ，以下（ ）說(shuō)法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因 。 違背了統(tǒng)一指揮的原則 ，是指他（ ）。 C ，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從 3 人增加到 100人， 最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于（ ）。 ，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況 ，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法 寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理 ，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通 ，你認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？（ ） 、更重要的改進(jìn)建議 41．很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來(lái)的，一般在開(kāi)始時(shí)往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊(duì)伍的增加，使得高層管 理者不得不通過(guò)授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式的缺陷？（ ） ，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念 ，往往不重視工作中的橫向信息溝通 ，對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍 42．不論是在企業(yè)還是在政府機(jī)構(gòu)，秘書一般都是幫助高層管理者進(jìn)行工作的，他們?cè)诮M織的職權(quán)等級(jí)鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權(quán)力很大。那么秘書擁有的是什么權(quán)力？（ ） A合法權(quán)力 B個(gè)人影響權(quán)力 C強(qiáng)制權(quán)力 D沒(méi)有任何權(quán)力，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo) 43．日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有 100人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到 1， 000 人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至 10， 000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。這段話說(shuō)明：（ ） A企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無(wú)須事必躬親 B企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是全體同人 共同努力的結(jié)果，對(duì)此，老板應(yīng)心存感激 C企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工 D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對(duì)下屬的態(tài)度 44．戴立在改革開(kāi)放初期創(chuàng)辦了一家小型私營(yíng)食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾，很快就確立了消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來(lái)的 6名家族成員增加到現(xiàn)有的 120名，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感受成功喜悅的同時(shí)，戴立也意識(shí)到前所未有的困擾 他越來(lái)越感覺(jué)到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此 ，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺(jué)。為此，戴立請(qǐng)教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個(gè)最有效？（ ） ，幫他出謀劃策 ，在戴立和一線工人之間增加一個(gè)管理層 ，幫助他處理各種瑣事 45．作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開(kāi)始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問(wèn)題。一大早他就坐在辦公室考慮這 個(gè)問(wèn)題。但好境不長(zhǎng)，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是：（ ）。 46．某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則：（ ）。 、職能分散原則 47．針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸他說(shuō)：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤。”這句話反映的情況表明：（ ） A．個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力 B. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小 C. 非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用 D．這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí) 際意義 48．某公司有員工 64人，假設(shè)管理幅度為 8 人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？組織層次有多少層？（ ）。 A. 8人 4層 B. 9人 3層 C. 9人 4層 D. 8人 3層 49．某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制訂的會(huì)計(jì)規(guī)章和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)該是：（ ）。 A. 分公司經(jīng)理 B. 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理 C. 總公司總經(jīng)理 D. 上述三人都是 50．下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組 織形式是：（ ）。 ：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好 ，總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展工作。凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案 ，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此，員工都感覺(jué)到公司的氣氛非常緊張 ，有些員工甚至因此而退出了公司 ，都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)；每逢員工過(guò)生日，也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂(lè)”。 、人事處、財(cái)務(wù)處、科研處等部門，該校劃分部門是按（ ）劃分的。 (三 )判斷題 F 分別建立工程、財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、人事和市場(chǎng)部門屬于職能部門化。 F 地區(qū)部門化的一個(gè)缺點(diǎn)是各職能部分之間缺乏溝通。 F 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命 令得到執(zhí)行的權(quán)力就是職責(zé)。 F 在跨職能團(tuán)隊(duì)中，權(quán)力是集中化的，不能分享。 F 管理跨度越寬，組織結(jié)構(gòu)的層次就越多。 F 近幾年的趨勢(shì)朝著更寬的管理跨度以及與之相聯(lián)系的管理者們不斷努力降低成本、加快決策速度的方向進(jìn)行。 F 組織內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度就是組織中集權(quán)化的程度。 F 如果一項(xiàng)工作高度正規(guī)化，那么從事這項(xiàng)工作的人對(duì)工作的內(nèi)容、時(shí)間和完成工作的方法擁有的決策自由化程度很低。 F 有機(jī)式組織傾向于高效的機(jī)械化工作，主要依靠規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的任 務(wù)和相同的控制方法。 F 結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。 F 一些大型的組織比小組織更傾向于更高程度的專門化、部門化、集權(quán)化和規(guī)章制度。 F 在采用連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)的公司中，技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系最為復(fù)雜。 F 環(huán)境的不確定性和組織結(jié)構(gòu)之間沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系。 F 由于機(jī)械式組織尚不能應(yīng)對(duì)環(huán)境的快速變化和不確定性，因此我們通常希望組織采 用更加有機(jī)化的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 F 機(jī)械式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括簡(jiǎn)單、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)化、強(qiáng)制任務(wù)和委員會(huì)結(jié)構(gòu)。 F 公司在其發(fā)展過(guò)程中，是從簡(jiǎn) 單結(jié)構(gòu)逐步過(guò)渡到官僚式結(jié)構(gòu)的。 F 在所有者和管理者合一的小型企業(yè)中，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)應(yīng)用得最為廣泛。 F 如果一家公司擁有若干獨(dú)立、分權(quán)的自治經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位有自己的產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和盈利目標(biāo)，那么這家公司的結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型。 F 對(duì)員工授權(quán)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中至關(guān)重要，因?yàn)榇藭r(shí)從組織的高層到基層沒(méi)有管理職權(quán)線。 F 矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮原則。 F 無(wú)邊界組織與虛擬組織的結(jié)構(gòu)一樣， F 在項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中，員工完成項(xiàng)目后，要回到他們所屬的正式部門中去。 F一個(gè)學(xué)習(xí)型的特征是持續(xù)適應(yīng)和變革能力。 （四）問(wèn)答題 1．工作專門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 2．職能部門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3．地區(qū)部門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 4．產(chǎn)品部門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 5．流程部門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 6．顧客部門化有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 7．指揮鏈如何在組織工作中得到應(yīng)用？ 8．管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？ 9．管理者與被下屬的工作能力如何影響管理幅度？ 10．管理者和被下屬的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？ 11．管理者和下屬的工作條件如何影響管理幅度？ 12．工作環(huán)境如何影響管理幅度？ 13．描 述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素 14．授權(quán)的本質(zhì)是什么？有什么好處？ 15．授權(quán)的特點(diǎn)是什么？ 16．授權(quán)與分權(quán)有何不同？ 17．授權(quán)失敗的原因是什么？ 18．機(jī)械式組織與有機(jī)式組織有何不同？ 19．戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系怎樣？ 20．對(duì)比職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 21．何謂矩陣組織 ?有何特點(diǎn) ?又如何運(yùn)用之 ?請(qǐng)舉例說(shuō)明。 22．什么是無(wú)邊界組織？說(shuō)明在無(wú)邊界組織中哪些邊界被取消或減弱？ 23．描述學(xué)習(xí)型組織的特征 第七章 組織文化與組織變革 習(xí)題 (一 )填充題 為組織普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的 ______________， _____________， __________和 _________的總和。 __________________。 _________________為中心的。 ____________________