【正文】 企業(yè)整體氛圍差首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風格，在任的大部分領(lǐng)導(dǎo)都是六、七十年代的思想和作風，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。企業(yè)發(fā)展前景國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴重；經(jīng)濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現(xiàn)象發(fā)生。二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務(wù)。具體來說可以采取以下對策：做好人才篩選第一關(guān)——嚴把招聘關(guān)人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學(xué)非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。其次，在人員的招聘過程中，要對應(yīng)聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當于打“預(yù)防針”。再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓(xùn)期間，企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)的工作。公司應(yīng)該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應(yīng)該作詳細的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。提供具有競爭力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調(diào)查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次，企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。設(shè)計員工需要的、有吸引力的福利完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設(shè)計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。在有關(guān)福利政策的實踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應(yīng)得的“權(quán)利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，福利應(yīng)該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵性和藝術(shù)性。引入職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應(yīng)的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。當人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設(shè)一支具有高管理素質(zhì)，高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理隊伍，就顯得很必要。首先，對中高層管理者應(yīng)進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓(xùn)；對能力不強，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴肅的處理。其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進對員工心理方面了解的知識培訓(xùn)；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級。再者，從反面來說，應(yīng)該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應(yīng)要少一些。加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一門新興的管理學(xué)科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務(wù)的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質(zhì)競爭基礎(chǔ)上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應(yīng)該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán)企業(yè)管理者在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動權(quán)，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調(diào)查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負面的影響，如其他員工的工作態(tài)度、工作熱情；員工之間的融洽度以及工作的開展程度等。所以，企業(yè)主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎(chǔ)上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權(quán)，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導(dǎo)他們適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓(xùn)等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應(yīng)對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。第四篇：淺談我國國有企業(yè)人才流失的原因及對策摘要：隨著經(jīng)濟全球化和技術(shù)革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。對企業(yè)來說，應(yīng)充分認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業(yè)留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn)，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文試從所在單位人才流失現(xiàn)狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。關(guān)鍵詞：食品工程論文代發(fā),國有建筑企業(yè),人才流失,原因,對策一、引言隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善，企業(yè)市場的競爭也愈加激烈。而市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重，已經(jīng)成為企業(yè)的切膚之痛。它削弱了企業(yè)的競爭力，增加了企業(yè)的用人成本，不僅使企業(yè)管理與技術(shù)總體水平降低，還給其它員工帶來了負面效應(yīng)，最終的結(jié)果是影響了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。所以，如何留住人才，減少人才流失已經(jīng)成為國有企業(yè)的首要任務(wù)。二、人才流失現(xiàn)狀及原因所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項專長的技術(shù)人員，他們是企業(yè)員工的核心力量，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。但近些年，優(yōu)秀員工的流失特別是已經(jīng)有了幾年或十幾年工作經(jīng)驗的高校畢業(yè)生的流失現(xiàn)象越來越嚴重。他們擁有豐富的理論知識和工作實踐經(jīng)驗，已經(jīng)