【正文】 骨干進行聘期考核，每年進行一次年終考核，實行動態(tài)管理。第二十五條 考核內(nèi)容或指標(biāo)建立核心人才考核評估體系，考核內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)工作、后備人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、建設(shè)計劃、學(xué)科發(fā)展計劃的落實、新業(yè)務(wù)新技術(shù)的開發(fā)、科研任務(wù)的完成情況等；醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會每按照《學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)骨干考核標(biāo)準(zhǔn)》，在學(xué)科建設(shè)方面對學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干進行綜合考核，具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人事處另行制定。第二十六條 激勵一、薪酬管理學(xué)科帶頭人任期為3年，可連任，任期內(nèi)為醫(yī)院正科級待遇。學(xué)科骨干任期為3年，可連任，連任不超過3屆，任期內(nèi)為醫(yī)院副科級待遇；二、激勵制度（一）凡外出進修或培訓(xùn)者，進修結(jié)束后均需要參加醫(yī)院組織的繼續(xù)教育、進修目標(biāo)考核，成績合格者方可報銷進修費用，并給予進修補貼。如考核不合格，則進修費用不予報銷，且不發(fā)放進修補貼；（二）鼓勵職工積極撰寫醫(yī)學(xué)論文，凡在國家及省、市級專業(yè)雜志上發(fā)表者報銷一定比例的版面費，并視情況予以適當(dāng)獎勵，具體參照論文發(fā)表相關(guān)規(guī)定；（三）對獲得科研進步獎?wù)?，除上級發(fā)獎外，醫(yī)院另行給予科研專項獎。原則上實行雙獎制，即上級獎勵多少，醫(yī)院獎勵多少；（四）設(shè)立“種子基金”、“學(xué)科骨干專項基金”和“回國人員科研啟動基金”，鼓勵后備人才、學(xué)科骨干和留學(xué)回國人員積極參與項目申請，提供科研經(jīng)費，具體參照《科研經(jīng)費管理規(guī)定》；（五）“國際交流專項基金”。每年定期上報出國計劃，資助學(xué)科帶頭人或?qū)W科骨干到國外一流大學(xué)或研究機構(gòu)從事科研、臨床進修，或參加國際學(xué)術(shù)交流會議；（六）鼓勵、支持在職攻讀碩士、博士學(xué)位，對于非臨床專業(yè)，特別是職能處室的學(xué)科骨干，醫(yī)院提供一定的經(jīng)費支持；（七）科研經(jīng)費應(yīng)按撥款，?？顚Ｓ茫猾@得資助者由醫(yī)院與受資助者所在科室及受資助者簽訂三方合同，由醫(yī)院科教處對資助項目及經(jīng)費進行跟蹤管理；（八）資助者應(yīng)按合同要求及時提交進展報告及總結(jié)報告；（九）設(shè)立優(yōu)秀護士獎、優(yōu)秀護理管理者、優(yōu)秀服務(wù)獎、創(chuàng)新獎、科研進步獎等評比活動，以表彰變現(xiàn)突出的職工，充分宣傳技術(shù)拔尖人才、先進典型事跡和科研成果；（十）對圓滿完成學(xué)科發(fā)展計劃和達標(biāo)任務(wù)的學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵，并繼續(xù)聘任。第二十七條 懲罰與解聘學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干有下列情形之一者，取消其稱號：一、任期內(nèi)由于個人原因調(diào)出本市或調(diào)離醫(yī)療和科研崗位的；二、任期內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)行為，未履行其崗位職責(zé)；三、聘期考核不合格者，給予警告，限期進行整改，復(fù)評合格后繼續(xù)聘任。對于不能其履行崗位職責(zé)者，經(jīng)學(xué)術(shù)委員會討論，解除其學(xué)科帶頭人或?qū)W科骨干稱號，重新選聘；四、因不可抗拒的客觀原因，致使學(xué)科發(fā)展計劃和達標(biāo)任務(wù)未能完全實現(xiàn)的，須及時向人事科報告，考核時由學(xué)術(shù)委員會研究決定是否繼續(xù)聘任，未及時報告者按未完成計劃解聘；五、轉(zhuǎn)讓及挪用科研經(jīng)費等經(jīng)費使用不端行為，視其情節(jié)，予以項目停止、追回撥款、給予相應(yīng)處分并追究法律責(zé)任；六、對違反科學(xué)道德、學(xué)術(shù)弄虛作假者，查實后撤消其稱號，剝奪申請資格，追回資助經(jīng)費并給予相應(yīng)處分；七、其他給醫(yī)院造成嚴(yán)重不良影響或巨大損失的行為。第七章 附則第二十八條 本細則由人事科負責(zé)制定、修訂和解釋。第二十九條 本細則自下發(fā)之日起正式實施。第四篇：人才梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)的定義所謂人才梯隊建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。人才梯隊建設(shè)的目的一、人才無斷層當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。二、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。人才梯隊建設(shè)的步驟首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓部門負責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面部門負責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。組織梯隊建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。人才梯隊建設(shè)和開發(fā)計劃實施流程實施流程方式，主要包括：計劃啟動與培訓(xùn)（計劃獲得共識，并進行相關(guān)的培訓(xùn)）確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）第五篇：人才梯隊建設(shè)背景近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：“人盯人”的后備計劃：即一個管