【正文】 人的導(dǎo)向問題，這方面的問題也會導(dǎo)致企業(yè)人才的大量流失。 個(gè)人的發(fā)展設(shè)計(jì)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。許多流失的人 才都是近些年畢業(yè)的大學(xué)生，當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門的時(shí)候，對自己的將來都有一番憧憬，經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)相距太遠(yuǎn)，或者企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，自己的理想和抱負(fù)在企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)而萌發(fā)了去意 。 薪酬體系的合理性方面 工資水平偏低成為 我國許多企業(yè) 人才流失的直接原因。據(jù) 2021 年 9 月《羊城晚報(bào)》載文 “不改薪酬制度，難以留住人才 ”所述，前不久， 我公司人力資源部部長在整個(gè)湖北省大量招工，戰(zhàn)線從西至東 ，應(yīng)聘者卻寥寥無幾，其主要原因，即 工資 不高 ，在經(jīng)過幾次調(diào)整工資之后才招來了為數(shù)不多的 一些年齡很小的員工 。 根據(jù)公司離職人員的調(diào)查，薪酬被列為該公司員工辭職的首相原因。對薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，很多員工認(rèn)為于同行業(yè)的員工相比他們感覺到不公平。 工資是絕大多數(shù)人口賴以生存的主要經(jīng)濟(jì)來源，在過去長達(dá)幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職工工資水平整體相差無幾，隨著改革開放和建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)職工的工資收入呈逐年拉大的趨勢。差別越大，人們就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理落差，企 業(yè)的人才流失便再所難免。企業(yè)分配不公，職工心態(tài)失衡。勞動分配的不公一是指企業(yè)內(nèi)部職工勞動所得與其它同等條件、同樣能力、相同貢獻(xiàn)的職工所得不同；二是 指企業(yè)與企業(yè)之間同一行業(yè)的企業(yè)職工勞動所得相比的差距。這些相互比較的直接后果是待遇較低的一方企業(yè)職工有了一種利益的被剝奪感。生產(chǎn)的積極性和創(chuàng)造性就會大大降低，如果其它企業(yè)出資較本企業(yè)待遇高一些，他就會棄低投高，另求發(fā)展。 另外，人 才流失不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假， 更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們公司中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)員工看到幾年后可能會與周圍 的外界朋友相比在知識、能 力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿和行動。 工作壓力方面 員工的年齡越輕、工齡越短，流失的可能就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)的依賴性不強(qiáng)，加之自身的適應(yīng)力強(qiáng)和家庭負(fù)擔(dān)輕，一旦有更好的選擇，他們就會離開企業(yè)。此外，年輕的員工，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生，在進(jìn)入 盛隆 的初期容易產(chǎn)生過高的期望，一段時(shí)間后便會感到失望，從而產(chǎn)生離職的意向甚至行為。 公司對員工的勞動力無休止的壓榨，一個(gè)星期工作六天休一天，甚至連那休息的一天也要加班，導(dǎo)致公司車間員工和設(shè)計(jì)工程師經(jīng)受不 住高強(qiáng)度的壓力而離職。 企業(yè)文化方面 缺乏企業(yè)文化，難以形成內(nèi)部向心力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。 在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與員工少有真正的溝通，特別是現(xiàn)在的年輕人，員工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹心酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造就了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才 也就另尋他處。員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。想把員工凝聚在一起，就要以共有價(jià)值觀、共同的追求作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和原動力。 個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面 缺少人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。 盛隆電氣集團(tuán)人才流失的外部原因 就業(yè)、擇業(yè)觀 的轉(zhuǎn)變 由于盛隆電氣是電氣行業(yè)湖北的巨頭，也是很有前景的行業(yè)，所以新進(jìn)的員工都會抱有很高的期望，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生并沒有很快很好的在企業(yè)找到自己的位置。但隨著他們在工作中收到高強(qiáng)壓力和工作量的考驗(yàn)又或者他們認(rèn)為自己付出的沒有得到相應(yīng)的回報(bào)了，他們有些就會放棄，對企業(yè)的忠誠度會大大的降低。如此一來，就會發(fā)生就業(yè)、擇業(yè)觀的轉(zhuǎn)變。 競爭對手方面 相對于企業(yè)內(nèi)部人才環(huán)境的不盡如人意，寬松的外部環(huán)境則成為引起企 業(yè) 人才流失的重要原因。人才競爭、人才流動是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要， 隨著電氣行業(yè)的逐步發(fā)展，很多其他 的電氣成套公司也如雨后春筍一般壯大起來，如長江電氣、港迪電氣等等 ， 他們?yōu)?提高自身挑戰(zhàn)市場的能力時(shí)，面對自己人才缺少，技術(shù)后勁不足的情況，必然要向占有一定人才優(yōu)勢的企業(yè)爭奪人才 、比如盛隆 。加之人才市場的發(fā)育成熟，國家在政策和輿論導(dǎo)向上也是積極鼓勵人才的合理流動，人才資源盡可能地優(yōu)化配置，這些都為人才的外流提供了良好的氣候條件。 5 盛隆電氣集團(tuán)人才流失對策研究 建立科學(xué)合理的酬薪制度 建立 科學(xué)合理 的企業(yè)薪酬激勵制度。薪酬是組織必須付出的人力成本 ， 也是吸引和留住優(yōu)秀人才的手段。在員工的心目中 ， 薪 酬不僅僅是自己的勞動所得 ， 它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表中小企業(yè)對員工工作的認(rèn)同 ， 甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能 ， 為中小企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬水平是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。 員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準(zhǔn)確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價(jià)值，比例：人才的薪 酬必定要比普通員工高得多，薪酬差距與崗位相對差異一致，否則就會引發(fā)“沉淀效應(yīng)”：越有價(jià)值的員工越容易流失，價(jià)值越低的員工在企業(yè)沉積得越多，長此以往，企業(yè)的競爭力就會日益降低，難以吸引與保留優(yōu)質(zhì)的人力資源。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價(jià)值的方向流動。因此，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注多方的薪酬調(diào)查結(jié)果，如專業(yè)薪酬調(diào)查公司的報(bào)告，獵頭公司和應(yīng)聘者提供的薪酬信息等，特別是同行業(yè)同地區(qū)同規(guī)模同類型企業(yè)的薪酬政策及其相同或相似崗位人才的薪酬 水平。 香港著名實(shí)業(yè)家李嘉誠先生統(tǒng)領(lǐng)的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)公司在過去的二十年內(nèi)，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于 1%，這是為什么呢？李嘉誠先生自我 “ 揭秘 ” ： “ 第一給他好的待遇，第二給他好的前途。 ” 李嘉誠先生把待遇放在第一位，可見待遇對留住人才的重要。雖然李嘉誠所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入?yún)s是待遇問題的核心。在同樣的工作內(nèi)容、工作條件、同樣的內(nèi)部管理控制下，較高的薪酬待遇是穩(wěn)定人才的重要措施。企業(yè) 要留住人才， 必須改革原有的 “ 大鍋飯 ” 酬薪制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制， 向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬，在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，多樣化操作。比如實(shí)行多元報(bào)酬結(jié)構(gòu)的年薪制、風(fēng)險(xiǎn)抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報(bào)酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認(rèn)可，并在待遇上得到有效的體現(xiàn)。 建立完善的激勵機(jī)制 科學(xué)有效的激勵機(jī)制是撬動企業(yè)人才智慧和潛能的有力杠桿，激發(fā)各類人才的創(chuàng)新意識和活力。要制定合理有效的績效評估體系，要改變傳 統(tǒng)的偏重資歷和“名氣”的評估，要將個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合，鼓勵創(chuàng)新意識和合作共進(jìn)的態(tài)度?？紤]到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方式。在完善多層次獎懲制度的同時(shí)，還要注意獎罰制度不可單一貨幣化，避免簡單的“胡蘿卜加大棒”的政策，要在職務(wù)提升、參與管理、精神嘉獎、給與培訓(xùn)進(jìn)修等方面有所側(cè)重。 建立科學(xué)合理的績效評價(jià)機(jī)制。 績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效 ， 為中小企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù) ， 實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前 ， 我國中小企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段 ， 存在很多現(xiàn)實(shí)問題 ， 影響著績效管理作用的發(fā)揮。 借鑒國外股權(quán)激勵制度 ， 鼓勵員工參股。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進(jìn)行某種股權(quán)安排 ， 目前 ， 股權(quán)激勵方式已被廣泛應(yīng)用于國外股份制企業(yè)的管理實(shí)踐中 ， 并已取得了良好效果。據(jù)調(diào)查 ， 美國 500強(qiáng)中 90%的企業(yè)實(shí)行員工持股 ， 把員工持股與非員工持股企業(yè)進(jìn)行比較 ， 以持股 企業(yè) 比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了 1/3， 利潤提高了 50%， 員工收入提高 25%~60%。中小企業(yè)管理者應(yīng)充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢 ， 對員工進(jìn)行合理的激勵。 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化 “ 以人為本 ” 是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人才工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下必須堅(jiān)持的長期戰(zhàn)略。對企業(yè)而言，當(dāng)前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。 建立 適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制 如何優(yōu)化人才生存環(huán)境，建立健全人才管理和使用機(jī)制，創(chuàng)造適宜人才發(fā)展的空間，營造良好的人才環(huán)境已越來越被企業(yè)所重視。優(yōu)良的 用人機(jī)制 不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。人總是希望在一個(gè)既透明又公平競爭的環(huán)境里工作，好的 用人機(jī)制 ，除了可以提高生產(chǎn)力外，員工