【正文】 出奴才文化就實(shí)際情形分析，苯經(jīng)理在執(zhí)行上司交待的工作，既認(rèn)真、又徹底，愿意犧牲個(gè)人休閑及下班時(shí)間，而且以身體力行要組員跟著一起來(lái)，做出超越上司期待的成果。這家公司?嚴(yán)肅?、?精確?的企業(yè)文化，一向都讓員工有這樣的認(rèn)知。?這樣就是最有執(zhí)行力了嗎？這樣就能得到競(jìng)爭(zhēng)力嗎？?總是丟出一堆問(wèn)句給學(xué)生的湯明哲，又一連丟出了兩個(gè)問(wèn)句。根據(jù)包熙迪（Larry Bossidy）與夏藍(lán)（Ram Charan）在《執(zhí)行力》（Execution）一書中強(qiáng)調(diào)，?執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)?，?執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要工作?，?執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分?，這家公司和苯經(jīng)理在每項(xiàng)細(xì)節(jié)上都做到了，可是，湯明哲卻點(diǎn)出，在這個(gè)案例中諸副總因?yàn)槭强偨?jīng)理重金挖角過(guò)來(lái)的人，被視為公司的未來(lái)明星，無(wú)條件接收總經(jīng)理滿腦子的空想，在會(huì)議桌上再以121頭加油添醋一番，背書總經(jīng)理的無(wú)理構(gòu)想，?執(zhí)行?了高層的思維，會(huì)議之后則直接丟給苯一經(jīng)理去執(zhí)行，要求屬下在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)交上來(lái)，及至3個(gè)月后看到報(bào)告，又直接否決。?這應(yīng)該歸類為‘惡性管理’行為，苯經(jīng)理則是‘奴才式’的執(zhí)行，完全無(wú)助于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升。?湯明哲說(shuō)。湯明哲認(rèn)為，企業(yè)管理的真正核心，不外乎?人?，唯有人可以貫徹、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人的思維，可以推動(dòng)規(guī)劃的發(fā)展策略，可以達(dá)到設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此，?用對(duì)的人?，是落實(shí)執(zhí)行力的第一要?jiǎng)?wù)。在前述個(gè)案中，該公司總經(jīng)理重金挖角來(lái)的諸副總，原本是設(shè)定他成為組織里的A級(jí)人才，第一手執(zhí)行董事會(huì)的營(yíng)運(yùn)策略，換句話說(shuō)，賦予這樣的A級(jí)人才一個(gè)發(fā)揮的天地，只可惜，這個(gè)諸副總竟成為多數(shù)同仁口中的?豬?頭上司。錯(cuò)誤命令導(dǎo)致負(fù)面執(zhí)行力?一個(gè)豬頭老板給你的爛命令，經(jīng)理人或員工還要本著‘執(zhí)行力’去逐一執(zhí)行嗎？?湯明哲表示，這問(wèn)題的答案不言自明，?可是，到底有多少一線經(jīng)理人能夠站出來(lái)，向上司大聲說(shuō)‘這是個(gè)爛想法’？?副總經(jīng)理或一線經(jīng)理人，被定位為公司的A級(jí)人才，因?yàn)槭谴罄习遄约和趤?lái)的，自然在理念上要和資方完全契合，不應(yīng)該有任何反對(duì)的意圖。A級(jí)人才是每家公司致勝的武器，％，以韓國(guó)三星集團(tuán)（SAMSUNG）的做法，資方愿意付出等同于一位普通員工的3倍薪資，以獵取到全世界最優(yōu)秀的人才，為三星集團(tuán)效命、執(zhí)行經(jīng)營(yíng)理念，如此該集團(tuán)的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，自然無(wú)庸臵疑。湯明哲要問(wèn)問(wèn)臺(tái)灣的企業(yè)，?哪一位老板愿意付出這樣的高額薪資？?多次參與《執(zhí)行力》讀書會(huì)，他總會(huì)問(wèn)席間的各公司代表，至今仍然沒有答案。臺(tái)灣的企業(yè)主一方面抱怨員工不夠優(yōu)秀，執(zhí)行力低落；另一方面卻又不愿承認(rèn)自己付出的誘因其實(shí)并不誘人，或是即使高薪挖角進(jìn)來(lái)，也難保不會(huì)被企業(yè)文化或公司派系?干掉?。資方把多數(shù)資源集中在全力托負(fù)的A級(jí)人才身上，而另一端僅有1O％的C級(jí)人才，卻讓人資部門花了很多的精力在排解?生產(chǎn)力不彰?、?心情低落?的細(xì)微問(wèn)題，幾乎忽略了組織內(nèi)部最為忠堅(jiān)、比例最高的B級(jí)人才。湯明哲表示，組織運(yùn)作最重要的執(zhí)行力來(lái)源，唯B級(jí)人才是論。B級(jí)人才資質(zhì)中上，沒有坐領(lǐng)高薪，不必花費(fèi)資方的額外成本，心懷?死于安樂(lè)?的憂患意識(shí)，善于隨時(shí)投入競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，苯經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)都不笨，他們時(shí)時(shí)以達(dá)到單位業(yè)績(jī)目標(biāo)為人生大事。據(jù)此分析，湯明哲建議企業(yè)高階管理階層，在思考執(zhí)行力夠不夠、好不好之前，先重新檢視自己用的?人?對(duì)不對(duì)？對(duì)于A、B、C級(jí)人才的關(guān)注比例與資源分配正不正確？是什么樣的人在中間了解、協(xié)調(diào)，這位關(guān)鍵人士得到的人事管理訊息，又是不是完全透明？老板本身又能不能聽進(jìn)去他的建言？?執(zhí)行力的氛圍環(huán)境，唯有靠大老板自己塑造！?速度、用心是執(zhí)行力的關(guān)鍵今年以來(lái)，以?執(zhí)行力?為尚的管理論述，不可諱言也產(chǎn)生了些許負(fù)面影響，有些企業(yè)經(jīng)理人把管理焦點(diǎn)鎖定在執(zhí)行議題上，甚至認(rèn)為策略、規(guī)劃、布局等前瞻性的構(gòu)思都不必了。湯明哲指出，這不僅是嚴(yán)重錯(cuò)誤，而且還會(huì)影響執(zhí)行落實(shí)的速度，?執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心，是執(zhí)行力的二大精神?。他以發(fā)生在超市的一個(gè)小場(chǎng)景為例：二位消費(fèi)者，在大賣場(chǎng)的貨架之間徘徊，想找一罐高蛋白質(zhì)含量的洗發(fā)精，很高興剛好看到一位服務(wù)人員在另一邊整理貨架。?請(qǐng)問(wèn)，我想找一罐高蛋白質(zhì)含量的洗發(fā)精，請(qǐng)問(wèn)可以在哪里找到？?服務(wù)人員的反應(yīng)可能有下列幾種：第一種：理都不理消費(fèi)者，繼續(xù)整理眼前的貨架。第二種：瞄消費(fèi)者一眼，冷冷丟出一句話：?不知道?。第三種：客氣地回答消費(fèi)者：?請(qǐng)你走到第三個(gè)貨架，左轉(zhuǎn)到橫排第五個(gè)矮柜，算過(guò)去第八個(gè)籃子，你就可以看到洗發(fā)精專柜。?第四種：服務(wù)人員立即停下手上的工作，聆聽消費(fèi)客戶描述產(chǎn)品，隨即帶著對(duì)方到洗發(fā)精貨架，拿下一瓶高蛋白質(zhì)洗發(fā)精給消費(fèi)者，同時(shí)說(shuō)：?我想您會(huì)想要挑選蛋白質(zhì)含量高的產(chǎn)品，應(yīng)該是對(duì)發(fā)質(zhì)保養(yǎng)非常在意，我再推薦您另外一種優(yōu)氧的產(chǎn)品給您試試，可以讓您的秀發(fā)更美麗。?上述服務(wù)人員的四種反應(yīng)，湯明哲說(shuō)，問(wèn)遍所有的管理經(jīng)理人，大家都會(huì)說(shuō)：?我要有第四種反應(yīng)的服務(wù)人員?，因?yàn)橛械谒姆N反應(yīng)的服務(wù)人員，貫徹執(zhí)行主管教導(dǎo)的熱忱、用心、積極、主動(dòng)，是最高理想的客服人員；但是，回到現(xiàn)實(shí)社會(huì)，每一個(gè)人也都經(jīng)驗(yàn)豐富，在大賣場(chǎng)里最常遇到的，大都是第二種，或是第三種的客服人員。其間的差異，正是來(lái)自于執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心。傳遞執(zhí)行理念的管理階層，要求的是執(zhí)行之后的績(jī)效，看不到員工在執(zhí)行過(guò)程的速度和用心程度，類似前述與終端客戶第一線接觸的客服人員，才是把管理價(jià)值機(jī)制加以彰顯的連結(jié)點(diǎn)，而執(zhí)行力的真正價(jià)值，就在此一關(guān)鍵上！姚盛會(huì)四辯（總結(jié)陳詞）：反方辯手認(rèn)為：落實(shí)執(zhí)行力的關(guān)鍵是人，?制度是因人而存在，不是人因制度而生存??人是主導(dǎo)者，制度是服從人的行為和意識(shí)。任何制度，都是人的奴隸，制度的公正體現(xiàn)在執(zhí)行這個(gè)制度的人的身上?。?再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果沒有人去執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵?。想到兩點(diǎn)：第一，目前對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)而言，問(wèn)題出在哪兒？是沒有好點(diǎn)子；還是現(xiàn)有的東西沒有踏踏實(shí)實(shí)地落實(shí)？我個(gè)人認(rèn)為恐怕是后者。現(xiàn)在不少企業(yè)，點(diǎn)子很多，或者說(shuō)是噱頭很多，對(duì)內(nèi)部動(dòng)不動(dòng)就喊出個(gè)什么?5S?，對(duì)外部動(dòng)不動(dòng)就扯出?健康、環(huán)保、綠色?的旗子，可以說(shuō)創(chuàng)新的點(diǎn)子很多很多。但是，這些企業(yè)中，究竟有幾個(gè)踏踏實(shí)實(shí)地把?5S?給做好了？恐怕很多員工連?5S?是什么還稀里糊涂呢吧。這些企業(yè)中，又有多少是真正做到了?綠色?？恐怕有很多企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工(含研發(fā)部、技術(shù)服務(wù)部等等部門)連他們的產(chǎn)品究竟什么地方?綠色?了都說(shuō)不清楚吧。面對(duì)這樣的情況，在提出新點(diǎn)子有什么意義？與道德上講，不過(guò)是對(duì)政府、對(duì)消費(fèi)者的再一次欺騙；與企業(yè)自身利益而言，過(guò)多的噱頭只能讓企業(yè)越來(lái)越失去消費(fèi)者的興趣和信任。所以說(shuō)，與其挖空心思去琢磨新名詞，不如踏踏實(shí)實(shí)地把該做的事情給做好。第二，創(chuàng)新力的來(lái)源可以多樣，而執(zhí)行力只能靠自己。如果企業(yè)缺乏足夠的創(chuàng)新力，可以去找所謂的?點(diǎn)子公司?，也可以臨時(shí)外聘專家來(lái)給企業(yè)把脈，甚至面向企業(yè)內(nèi)外集思廣益，總之創(chuàng)新力的來(lái)源是多樣的。但是，不論得到了什么樣的思路，落實(shí)到具體的行為上，還要靠企業(yè)上上下下的具體執(zhí)行吧。人家?點(diǎn)子公司?、專家學(xué)者、或是社會(huì)大眾給企業(yè)提供了創(chuàng)新點(diǎn)子，總不能再指望人家?guī)湍闫髽I(yè)把事兒也給做了吧。這就好比學(xué)生學(xué)習(xí)，老師可以教你學(xué)習(xí)方法，但老師總不能替你讀書吧。二○一二年四月二日第四篇：辯論反方陳詞反方陳詞各位評(píng)委，各位觀眾，對(duì)方辯友 大家晚上好。想當(dāng)年張儀配六國(guó)印，縱