【正文】 商涉足物流行業(yè)，勢(shì)必會(huì)對(duì)順豐造成一定的沖擊。品牌的建設(shè)。順豐雖然有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)志，崇尚“口碑相傳”的經(jīng)營(yíng)理念，但是并沒有形成品牌效應(yīng)。順風(fēng)關(guān)閉部分7—11便利店探索新模式或受阻。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，順風(fēng)試水便利店業(yè)務(wù)是一個(gè)不錯(cuò)的嘗試，一方面，能夠很好地開展快遞業(yè)務(wù)，另一方面，增加了零售終端渠道，為消費(fèi)者提供便民服務(wù)的同時(shí)也擴(kuò)大了自身的業(yè)務(wù)范圍。順豐在便利店的管理與經(jīng)營(yíng)方面都沒有優(yōu)勢(shì)，用快遞業(yè)務(wù)的方法去經(jīng)營(yíng)便利店必然是行不通的。另外，順豐對(duì)市場(chǎng)沒有完全掌握，盡管順豐本身擁有眾多網(wǎng)點(diǎn)，但這些網(wǎng)點(diǎn)是否適合開設(shè)便利店，值得深思熟慮。因此，僅僅幾個(gè)月后，順豐就取消了北京部分便利店的零售業(yè)務(wù)。順豐的“罰點(diǎn)”制度給每個(gè)一線人員心理巨大壓力，市區(qū)派件上午10點(diǎn)前必須派完，超時(shí)派件是要被罰款的。由于接收快遞是實(shí)行的分配制和片區(qū)制，帶來了管理問題，出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員收入的不均，盡管有足夠的精力去完成收發(fā)取件，但客服經(jīng)理分配制會(huì)導(dǎo)致工作量的不飽和，由此帶來收入的不均。解決方案：針對(duì)以上問題順豐可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、出售部分股權(quán)或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，進(jìn)一步反戰(zhàn)與壯大自身實(shí)力，通過對(duì)資金的積累擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。順豐可以通過“縱向并購”的方式——整合交通運(yùn)輸企業(yè)來擴(kuò)大自己的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，健全網(wǎng)絡(luò)。順風(fēng)可以通過“訂單培養(yǎng)”模式，和一些高校強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，培養(yǎng)出自己需要的物流專業(yè)人才，同時(shí)企業(yè)在自己的管理基礎(chǔ)上（1）、幫助員工滿足客戶不斷增加的要求，使其熱愛工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。（2）、管理層要時(shí)刻傾聽來自員工的聲音并作出反應(yīng)及時(shí)傳達(dá)給員工，保障共同的無障礙性。（3）、公平對(duì)待，設(shè)立投訴機(jī)制，員工有什么不滿可以向上級(jí)投訴，還可以越級(jí)投訴，員工和經(jīng)理的糾紛直達(dá)公司高層，避免因糾紛引起的不和與內(nèi)耗。（4）、職位發(fā)展無界限。設(shè)置內(nèi)部提拔機(jī)制，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。順豐要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻有彼此分離的職能，把企業(yè)外部即參與共同使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得整體規(guī)模效益。企業(yè)要建立嚴(yán)格的規(guī)章制度，達(dá)到令行禁止的執(zhí)行力度，監(jiān)管部門加大監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實(shí)施。加大科技投入，應(yīng)用先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，這些物流信息系統(tǒng)包括署名追蹤系統(tǒng)及比率運(yùn)算系統(tǒng)等,其解決方案包括：自動(dòng)倉庫、指紋掃描、光揀技術(shù)、產(chǎn)品跟蹤和決策軟件工具等，通過這些高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運(yùn)作率，減低運(yùn)營(yíng)成本。面臨國(guó)外對(duì)手的強(qiáng)大沖擊，順豐應(yīng)實(shí)行差異化的市場(chǎng)定位，盡量發(fā)揮長(zhǎng)處，避開與競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。在服務(wù)方面，為用戶提供更全面更人性化的服務(wù)。還可開展特色快遞服務(wù)：如生鮮食品，藥品等擴(kuò)寬盈利渠道。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)行業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的合作大大增加。順豐應(yīng)進(jìn)一步與快遞的源頭企業(yè)及大型電子商務(wù)網(wǎng)站展開合作，加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)外快遞客戶的爭(zhēng)奪?？爝f進(jìn)入電商難度很大，物流只是電子商務(wù)鏈條的一個(gè)小環(huán)節(jié)，即使是配送也只是物流中的一個(gè)小環(huán)節(jié)，快遞做電商，相當(dāng)于從頭創(chuàng)業(yè)。”所以，順風(fēng)現(xiàn)在應(yīng)該做的不是進(jìn)入電商領(lǐng)域，而應(yīng)該把精力放在如何擴(kuò)大規(guī)模和提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。順豐速運(yùn)需要將已經(jīng)統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)志等加以利用進(jìn)行品牌建設(shè)，利用各種營(yíng)銷手段進(jìn)行品牌宣傳（如體育活動(dòng)贊助、投放廣告宣傳片）在進(jìn)行品牌建設(shè)和宣傳的同時(shí)保證統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以保持客戶滿意度和忠誠(chéng)度。順豐可采用自建自營(yíng)的模式與已有便利店的合作模式相結(jié)合，這樣的模式可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、降低成本的目的。在此基礎(chǔ)上，需要重視便利店的選址問題，其次就是相關(guān)人員的培訓(xùn)，此外，便利店業(yè)務(wù)推廣方面企業(yè)也要非常重視?！贬槍?duì)“罰點(diǎn)制度”，雖然能夠提高員工的工作效率，但是員工內(nèi)心是受到巨大沖擊的。他們只是機(jī)械的勞動(dòng)，并沒有因?yàn)閯趧?dòng)而帶來心理上的滿足。取消罰點(diǎn)機(jī)制，建議設(shè)立客戶滿意度調(diào)查機(jī)制，根據(jù)員工的服務(wù)質(zhì)量和派件量來實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，其中服務(wù)質(zhì)量和派件量各占獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的50%。還應(yīng)該根據(jù)派件路程的距離和所在區(qū)域客戶的密集度設(shè)置工資和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，減小因分配制和片區(qū)制而帶來的不公問題。第五篇：順豐速運(yùn)戰(zhàn)略分析順豐速運(yùn)戰(zhàn)略分析SWOT分析一、優(yōu)勢(shì) ：速度是快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。想要分到更多的市場(chǎng)份額，快遞企業(yè)必須把速度放在第一位。據(jù)了解，無論是同城快遞還是成績(jī)快遞，民營(yíng)快遞企業(yè)都比EMS快約50%，而順豐，則依然比其他民營(yíng)快遞快約20%。與此同時(shí)，順豐在2010年創(chuàng)建了屬于自己的航空公司，有著自己的專運(yùn)貨機(jī)，這無論從配貨的機(jī)動(dòng)性上還是從輸送快件的時(shí)效性上來看，都是富有相當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)的，顯而易見，是速度造就了順豐的成功。：順豐速運(yùn)的經(jīng)營(yíng)方式相對(duì)于中國(guó)郵政和國(guó)營(yíng)快遞就更加靈活。在服務(wù)方式上，民營(yíng)快遞實(shí)行門到門服務(wù)，手對(duì)手交接。上門收件送件，對(duì)大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發(fā)快件服務(wù)。且對(duì)寄件封裝、重量、尺寸，運(yùn)遞要求沒有過多的限制。在服務(wù)時(shí)間上，靈活的民營(yíng)快遞企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。順豐目前實(shí)行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，保證客戶的快件能夠在第一時(shí)間進(jìn)行中轉(zhuǎn)派送。：順豐有著自身的一套較為完善的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，因而產(chǎn)生一大批責(zé)任心強(qiáng)、積極肯干的員工以及有經(jīng)驗(yàn)、有很強(qiáng)上進(jìn)心的領(lǐng)導(dǎo)階層；有一批先進(jìn)的設(shè)備和先進(jìn)的Tamp。T、阿修羅系統(tǒng)以及較為健全的交通輸送網(wǎng)絡(luò)，可以保證速度與服務(wù)質(zhì)量的高效完成；有著自己崇高的企業(yè)愿景，即“成就客戶，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，發(fā)展民族速遞業(yè)”，“成為最值得信賴和尊敬的速運(yùn)公司”，也有著全面的企業(yè)核心價(jià)值觀。二、劣勢(shì)由于民營(yíng)快遞對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)要求普遍不高，行業(yè)技術(shù)含量低，初始資本投入較少，行業(yè)利潤(rùn)較大，容易進(jìn)入，并且廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)充足，因此導(dǎo)致快遞市場(chǎng)很不規(guī)范。另外，國(guó)家對(duì)民營(yíng)快遞企業(yè)的管理相對(duì)“真空”，有些企業(yè)僅追求短期效益，管理松散，人員流動(dòng)性大，失信于客戶的事時(shí)有發(fā)生，這大大影響了民營(yíng)快遞企業(yè)的整體信譽(yù)。2．資金不足，融資渠道不暢通物流快遞企業(yè)是資金投入比較大的行業(yè)，F(xiàn)edEx、UPS、DHL每年都已幾十億的投入來擴(kuò)大和完善其服務(wù)，而順豐速運(yùn)卻是完全采用自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來維持著企業(yè)的發(fā)展，這在很大程度上制約了順豐的快速壯大。企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力尚為強(qiáng)大，但自給自足的運(yùn)作模式依然有很大制約性。從全國(guó)工商聯(lián)編寫的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書中看到，民營(yíng)企業(yè)融資通過銀行貸款僅4%、%、%，%［7］。融資在一定程度上成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的“瓶頸”。EMS作為我國(guó)郵政快遞的龍頭老大，它以無人能比的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在開展國(guó)內(nèi)快遞。而對(duì)于順豐來說，與EMS及其他大型民營(yíng)快遞相比，其最大的劣勢(shì)在于網(wǎng)絡(luò)的相對(duì)不健全，在涉及偏遠(yuǎn)或較不發(fā)達(dá)地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務(wù)尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發(fā)展機(jī)會(huì)。目前，我國(guó)快遞企業(yè)都存在著同樣的人才缺乏問題，包括民營(yíng)快遞的領(lǐng)頭羊——順豐。該表