【正文】 8日，項(xiàng)目啟動(dòng)；l實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；l召開了3000人的新聞發(fā)布會(huì)；l12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；l舉辦一場(chǎng)集團(tuán)高層參加的，為時(shí)三天兩夜的文化研討營(yíng)；l形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；l“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國(guó)最佳公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)；l2000年，科龍公告虧損7億元；l2001年，；l2001年底，科龍被民營(yíng)企業(yè)格林柯爾收購(gòu)，成為民營(yíng)企業(yè)；l2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴(yán)格的成本控制實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；l2003年，顧雛軍通過成本+資本的運(yùn)作，占據(jù)了冰箱市場(chǎng)的半壁江山，重塑冰箱格局。問題思考通過對(duì)科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動(dòng)的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢(shì)浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會(huì)得到一個(gè)“金獎(jiǎng)”呢？然而，文化工程金獎(jiǎng)與業(yè)績(jī)巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風(fēng)景線”，科龍2000、2001年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)及后來被收購(gòu)的結(jié)局又讓我們不得不思考下面兩個(gè)最基本的問題：第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會(huì)巨虧？案例分析眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。對(duì)科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)榭讫埵菄?guó)內(nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國(guó)消費(fèi)者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬龍耕心”文化工程活動(dòng)本身的宣傳造勢(shì)比較到位，使得這一案例影響巨大。當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時(shí)候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動(dòng)推進(jìn)了中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實(shí)無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎(jiǎng)與巨虧之間，使很多人對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯(cuò)，而是當(dāng)時(shí)的科龍做錯(cuò)了。讓我們繼續(xù)對(duì)科龍這一文化案例進(jìn)行分析。早在1981年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特倫斯?迪爾和麥肯錫顧問阿倫?肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的最關(guān)鍵手段。價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購(gòu)兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢(shì)的文化變革。當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽栴欕r軍收購(gòu)了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求。而科龍也在被收購(gòu)后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國(guó)冰箱市場(chǎng)的半壁江山。二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請(qǐng)注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點(diǎn)可笑的。這說明，在中國(guó)，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對(duì)事實(shí)已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例。這當(dāng)然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設(shè)的人士感到困惑。因此當(dāng)談到此話題時(shí)，筆者不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它生來就是為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)這一目標(biāo)而存在的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個(gè)恒等的公式，即：企業(yè)利潤(rùn)=企業(yè)銷售收入—成本費(fèi)用更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，就是讓公式左邊的利潤(rùn)最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費(fèi)用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費(fèi)用就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動(dòng)為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動(dòng)莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的時(shí)候，是建立在一個(gè)基本的符合社會(huì)道德、法規(guī)的前提之下的。思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險(xiǎn)之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對(duì)企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤(rùn)、銷售，降低企業(yè)的成本費(fèi)用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實(shí)的意義。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所堅(jiān)持的價(jià)值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革?？讫埣瘓F(tuán) “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會(huì)。企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對(duì)外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長(zhǎng)期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實(shí)就是惠普在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實(shí)也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。因此，作者對(duì)企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營(yíng)造的適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個(gè)明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛?jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合運(yùn)用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授約翰?科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個(gè)基本方面，一是企業(yè)的價(jià)值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點(diǎn)，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)價(jià)值觀及其價(jià)值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價(jià)值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠(yuǎn)，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式