【正文】 機芯的獨立需求，需求量為每周 100個。該鐘表公司以最小的生產批量組裝 M21和 K36，機芯則按最低采購量從外部供應商購買。未來 8周內 M21和 K36的預計需求量見下表： 從現(xiàn)在開始的周數(shù) M21 K36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 110 8 200 120 與每款產品有關的其它重要信息如下： 款型 M21 最小生產批量 =600單位 生產周期 =1周 現(xiàn)有庫存量 =500單位 計劃入庫量 =第 2階段 600單位 款型 K36 最小生產批量 =350單位 生產周期 =2周 現(xiàn)有庫存量 =400單位 計劃入庫量 =0單位 機芯 R1063 最低采購訂貨量 =1000單位 采購提前期 =2周 安全庫存水平 =200單位 現(xiàn)有庫存量 =900單位 維修服務的零部件需求量 =每周 100單位 K36 M21 客戶 R1063 供應商 鐘表公司產品樹狀結構圖 公司所要解決的關鍵問題是：何時向供應商下采購訂單？定購量是多少？物料需求計劃從 BOM表入手，先確定零部件與最終產品之間的數(shù)量關系?，F(xiàn)在我們僅考慮一種零部件即鐘表機芯。機芯的派生需求來自于兩款鐘表的生產加上維修服務的零部件需求。這樣，如果知道每款鐘表生產的時間與數(shù)量，就能夠編制出機芯的采購計劃。 ? 確定款型 K36生產計劃 項目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 ①預計鐘表總需求 100 150 120 150 100 90 110 120 ②計劃入庫量 ③現(xiàn)有庫存量 400 ④下達生產計劃 項目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 ①預計鐘表總需求 100 150 120 150 100 90 110 120 ②計劃入庫量 350 350 ③現(xiàn)有庫存量 400 300 150 30 230 130 40 280 160 ④下達生產計劃 350 350 b）完成后的 MRP表 a）最初的 MRP表 ? 確定款型 M21生產計劃 項目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 ①預計鐘表總需求 200 200 200 200 200 200 200 200 ②計劃入庫量 600 600 ③現(xiàn)有庫存量 500 300 700 500 300 100 500 300 100 ④下達生產計劃 600 600 ? 得出兩種款型鐘表的計劃入庫量后，公司就能計算出每周機芯的總需求量。即把 M21和 K36兩種款型的計劃入庫量加總，計算出相應時間段對機芯 R1063的生產需求，再加上維修零部件的需求量就得到總需求量。一旦確定了計劃總需求量，就可以利用同樣方法決定什么時候采購機芯，采購多少。 ? 決定機芯 R1063的總需求，下達采購訂單 項目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 ①預計鐘表總需求 100 0 0 100 100 350 0 450 100 0 0 100 100 0 0 100 100 350 600 1050 100 0 0 100 100 0 0 100 100 0 0 100 ②計劃入庫量 1000 1000 ③現(xiàn)有庫存量 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800 ④下達采購訂單 1000 1000 第五講 采購與供應決策 采購的定義 從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。 ? 確定需要購買的商品和服務的規(guī)格； ? 選擇最合適的供應商； ? 為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判； ? 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商； ? 訂單的監(jiān)督和支出控制； ? 后續(xù)工作和評估。 供應商 進度 檢查 和評估 發(fā)貨 和評估 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 確定 規(guī)格內部用戶 戰(zhàn)術采購 訂購職能 采購職能 原料來源 供應 購買 購置 采購過程模型和相關概念 采購管理 ? 采購管理是指管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于組織內部、組織和其供應商之間構建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是 — 如果供應商不是由其客戶管理，客戶關系就將由供應商管理。 交易 ?目標 ?資源 ?約束 ?解決問題 的活動 ?人 營銷 /銷 售部門 銷售 經(jīng)理 ?目標 ?資源 ?約束 ?解決問題 的活動 ?人 采購 部門 購買者 供應商：銷售 /營銷 客戶：采購 采購管理要求在組織網(wǎng)絡內部進行供應商關系管理 采購流程 采購和供應的作用 獲得規(guī)格 確保充分的供應商選擇 準備合同 設立采購程序 設立預算支出程序 評估供應商 要素 功能規(guī)格 技術變化 將供應商的知識用于工程 供應商的資格預審 請求報價 關于合同的專門知識 關于談判的專門知識 發(fā)展采購程序 訂單處理 預算支出 問題排除 供應商評估 供應商評級 文件 功能規(guī)格 正常 /特殊控制 供應商選擇建議書 合同 訂單 例外報告 票據(jù)到期日 目錄 發(fā)票 優(yōu)先供應商名單 供應商評級方案 評估 預算 支出 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 定義規(guī)格 采購和競爭戰(zhàn)略 ? 成本領先 這一戰(zhàn)略的主要目標是不斷地降低最終產品的成本價格。如果一家公司在以比其競爭對手更低的價格銷售產品方面獲得成功，它就能得到滿意的回報。使用這種戰(zhàn)略的公司通常以財務和經(jīng)濟目標為中心，這表現(xiàn)在細致的預算和報告程序及對經(jīng)常性開支的嚴格控制。這種類型的戰(zhàn)略通常只有在獲得較高市場份額的情況下才能成功。 ? 差別化 這一戰(zhàn)略的目標是使顧客對所銷售的產品有一種獨特的感覺。產品的獨特性可以表現(xiàn)于設計、標志、技術、服務和其他許多方面。幾個方面的組合也會產生同樣的效果。差別化戰(zhàn)略的目標在于培養(yǎng)顧客的忠誠度和對品牌的愛好，從而降低了價格的重要性。如果目標群體的規(guī)模對于產品獨特優(yōu)勢的反應有限，公司可能不得不滿足于較小的市場份額。 ? 集中化 這一戰(zhàn)略的目標在于以最佳的方法為特定的、明確定義的顧客群提供服務。集中化戰(zhàn)略意味著公司要對顧客群的活動加以研究，熟悉主要問題，然后提供額定的解決方案。 杠桿平衡采購戰(zhàn)略 制造 /購買 供應商發(fā)展與 質量管理 建立和組成 世界級的 供應基地管理 將供應商納入 新產品 /工藝的 開發(fā)過程 發(fā)展和管理 供應商關系 發(fā)展商品 /物品 組合戰(zhàn)略 管理成本 戰(zhàn)略地涵蓋供應商 將供應商納入 訂單完成過程 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 一體化 協(xié)調化 全球化