【正文】 團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西，持續(xù)努力教導(dǎo)員工以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 ? 豐田公司一直把“造物”之前先“育人”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是基于即使是“產(chǎn)品制造”，歸根到底并不是機(jī)器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品的理念。 ? 在豐田學(xué)院中設(shè)臵了“全球領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)學(xué)校”和“中層管理人員培養(yǎng)學(xué)?！?。 ? 豐田不僅重視對(duì)員工的教育，而且重視人事制度改革，豐田的人事改革并不是單純?yōu)榱俗寙T工勞動(dòng)而改變?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是讓員工如實(shí)地感受到豐田經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中“尊重人性”的思想。 ?法則十三：作業(yè)改善中尊重人格，鼓勵(lì)員工提建議 ? 尊重人性是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田公司各成員公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。 ? 合理化建議制度單純對(duì)員工來說，是為了讓他們保有自己被公司乃至上級(jí)認(rèn)可的意識(shí)，或者就像是經(jīng)營(yíng)層的一員那樣，以對(duì)允許自己制定計(jì)劃的公司保有忠誠(chéng)心或歸屬意識(shí)為目的。 ? 豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力。 ? 豐田生產(chǎn)方式以提高生產(chǎn)效率和降低制造成本而享譽(yù)世界，但是不同于其他生產(chǎn)方式，它具有不損害工人的尊嚴(yán)而實(shí)現(xiàn)其目的的特征。 ? 豐田公司提出了“好產(chǎn)品好建議”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好建議”，以改善公司的業(yè)務(wù)。 ?法則十四：充分運(yùn)用“活人活空間”，培養(yǎng)員工成為“多能工” ? 豐田公司建立了靈活的工作體系，豐田稱為“活人、活空間”，鼓勵(lì)員工成為“多能工”，以創(chuàng)造最高價(jià)值。 ? 為了適應(yīng)需求的變化，就要使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人數(shù)具有靈活性，這在豐田稱為“少人化”，這在根據(jù)需求變化必須減少作業(yè)人數(shù)時(shí)具有特別重要的意義。 ?實(shí)現(xiàn)“少人化”的因素 “少人化”為了適應(yīng)需求的變化，彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù) 擴(kuò)大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍 “省人化”減少工序的作業(yè)人員人數(shù) 連接 U字形生產(chǎn)線的設(shè)備布臵 多能工 工作崗位輪換制 修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合書 工序的改善 作業(yè)改善 設(shè)備改善（自動(dòng)化） ? 從上圖可以看到，少人化的真正意義是為了適應(yīng)需求的變化，迅速改變作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員人數(shù)的能力。因而為了迅速應(yīng)對(duì)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。 ? 豐田公司使用被稱為工作崗位輪換制的方式來培養(yǎng)作業(yè)人員。這樣一來，經(jīng)過一段時(shí)間后，每個(gè)作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成為了多能工。 ?法則十五：尊重幫助供貨商，與供貨商與事業(yè)伙伴一起成長(zhǎng) ? 激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們，對(duì)他們指定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 ? 在豐田看來，對(duì)供貨商提高期望，并公平對(duì)待他們、教導(dǎo)他們，就是對(duì)供貨商的尊重。 ? 保持、維持自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，尋找堅(jiān)實(shí)伙伴，和供貨商形成伙伴關(guān)系，以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)。 ? 豐田對(duì)新供貨商采取謹(jǐn)慎觀察、評(píng)估的態(tài)度，開始合作初期只會(huì)下非常少量的訂單，供貨商必須證明他們真誠(chéng)信守于豐田對(duì)品質(zhì)、成本及服務(wù)的搞標(biāo)準(zhǔn)要求。供貨商若能在合作初期表現(xiàn)除這方面的高績(jī)效水平，就能獲得更高數(shù)量的訂單，豐田也會(huì)教給他們豐田模式，并把他們納入豐田大家族，除非出險(xiǎn)非常糟糕的行為，豐田公司一般不會(huì)把他們趕出家族。 ? 豐田愿意和供貨商一起學(xué)習(xí)，但絕不會(huì)把任何領(lǐng)域的所有核心知識(shí)和責(zé)任交付給供貨商。 ?法則十六：親臨現(xiàn)場(chǎng)單看以徹底了解情況 ? 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。 ? 親臨現(xiàn)場(chǎng)單看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物），根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考和敘述。 ? 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有浮淺的表明了解。 ?法則十七：通過“根回”達(dá)成共識(shí)，決策要慢，執(zhí)行要快 ? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。 ? “根回”是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。 ?豐田公司實(shí)行的不同決策方法 決策并宣布 尋求個(gè)人意見后，做出決策并宣布 尋求團(tuán)體意見后，做出決策并宣布 團(tuán)體共識(shí)，管理者批準(zhǔn) 團(tuán)體共識(shí)，具有充分權(quán)力 偏好的方法 反饋（若未能達(dá)成共識(shí)的話） 參 與 層 時(shí)間 ?法則十八：營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，通過學(xué)習(xí)不斷改進(jìn) ? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。 ? 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。 ? 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 ?豐田公司的“ 5個(gè)為什么” ?下面是一個(gè)有關(guān)“ 5個(gè)為什么”的典型例子 問題層次 各層次對(duì)策 工廠地板上有漏油 清除地板上的漏油 因?yàn)闄C(jī)器漏油 修理機(jī)器 因?yàn)闄C(jī)器的襯墊磨損 更換機(jī)器襯墊 因?yàn)橘?gòu)買的機(jī)器襯墊質(zhì)地不佳 更換機(jī)器襯墊規(guī)格 因?yàn)檫@些機(jī)器襯墊比較便宜 改變采購(gòu)政策 因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 改變企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度