【正文】 場解除聘用關(guān)系。應(yīng)該在公司小時就開始推行，大了再推不易。 第一天就把規(guī)則講給大家聽，執(zhí)行 2個例子，以后就輕松了。 有所控，有所不控，紅綠燈體系，不是警察。 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 內(nèi)部控制程序舉例 ——公司內(nèi)部采購程序 任何關(guān)鍵流程的突破性改進(jìn)都會給公司帶來明顯的變化！ 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 預(yù)算 供應(yīng)商選擇程序 預(yù)算協(xié)調(diào)匯總 審核是否在預(yù)算內(nèi) 執(zhí)行預(yù)算 預(yù)算審批 選定的供應(yīng)商報價歸檔 報價 交貨 結(jié)束 批準(zhǔn) 向選定的供應(yīng)商下定單 根據(jù)采購部報價填寫采購單 交貨給申請人 申請付款 將支票交付供應(yīng)商并將發(fā)票交財務(wù)部 付款并記錄固定資產(chǎn) /存貨 /費(fèi)用 申請人驗(yàn)貨 申請人 批準(zhǔn)人 財務(wù)部 采購部 供應(yīng)商 第一步 第二步 第三步 *同城支票付款須寫清收款人及付款用途 *對異地付款由財務(wù)部直接匯款 企業(yè)管理關(guān)鍵流程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 企業(yè)戰(zhàn)略 方針執(zhí)行情況評價 企業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況評價 信用 收款 資產(chǎn)管理 籌資計劃 資源分配 效率 產(chǎn)品及服務(wù) 按時交付客戶 成本 費(fèi)用控制 產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)商 銷貨 渠道管理 客戶滿意度 公司形象 價格策略 了解用戶需求 財務(wù)計劃 報告系統(tǒng) 目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績衡量 工作環(huán)境 健康 安全 管理信息 系統(tǒng) 銷售管理 技術(shù)支持 專業(yè)服務(wù) 研發(fā)管理 人力資源 管理 凈現(xiàn)金流 管理 基礎(chǔ) 利潤 收入 定單 責(zé)任人： 有突破性改進(jìn) 仍需改進(jìn) 急需改進(jìn) 紅綠燈制度，連續(xù) 2年紅燈，流程負(fù)責(zé)人換人。 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實(shí)例 ——從困惑到成功的全過程 美國鋼鐵大王 Andrew Carnegie曾經(jīng)有過這樣一句名言： “帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠的地板就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們會有個更好的工廠。” 韓穎注解 對亞信來說，人工成本越來越大，公司沒有看得見的資產(chǎn)，資產(chǎn)都帶腿，晚上都回家了。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 宗旨 ?使員工明確自己的努力方向； ?使員工的努力得到認(rèn)可和公平的回報。 韓穎注解 電影鏡頭：一國民黨軍官滿臉反面形象，拿手槍捅一下帽子，喊道：“弟兄們，沖??！沖到那個山頭，五兩大煙土！”企業(yè)家就是那個喊沖啊的人。如果沖之前不講好，而是含含糊糊到時候再說，是無法激勵屬下的。 剛到亞信時，公司還是校園文化，一個項(xiàng)目，嘩啦啦，人全撲上去。今天，亞信已經(jīng)同時進(jìn)行 200個項(xiàng)目，如還采取最初的管理方式，局面難以想象。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 韓穎注解 進(jìn)亞信 之前，公司是 10級工資制，下分 ABCD。漲工資，老板給人事部打一個電話就可以。被漲的人不知道為什么漲，周圍的人很不滿：離老板最近的人漲得最多，離用戶最近的人，老板看不見。 98年 6月 1日進(jìn)入亞信， 7月 1日開始實(shí)施薪酬體系調(diào)整，到 10月 25日完成，被稱為“刮骨療毒”。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制主要流程 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 告知全體員工該體系及機(jī)制的宗旨 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的分解設(shè)定職位，制定詳細(xì)的職位目標(biāo)并量化衡量標(biāo)準(zhǔn) 客觀評價每個職位對企業(yè)的價值并以工資級別表示 根據(jù)客觀的市場調(diào)查決定每個職位的基本工資范圍 根據(jù)企業(yè)具體需求決定每個職位的獎金與基本工資比例 根據(jù)每個職位對企業(yè)的價值決定股票期權(quán)份額 培訓(xùn)各級經(jīng)理深知該體系的宗旨并自如運(yùn)用有關(guān)工具 與全體員工充分溝通 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的分解設(shè)定職位，并制定詳細(xì)職位目標(biāo) 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 企業(yè)目標(biāo) 創(chuàng)造股東財富，增加股東價值 企業(yè)目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定 韓穎注解 過去的亞信，目標(biāo)清楚，但無法量化： 把握信息技術(shù)革命機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)科技報國理想。 職位設(shè)立的要點(diǎn)： 說明職位存在的理由和 5個工作目標(biāo)，有理由才有職位； 說明職位的責(zé)任和量化衡量標(biāo)準(zhǔn)； 將所有職位和責(zé)任匯總，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，取消重復(fù)部分，補(bǔ)充空缺； 做出公司 職位全圖 及 每個職位的說明書 。 韓穎注解 以前有一位將軍閱兵，走到炮兵營，看到每一個大炮前有 7個兵， 6個人有事干， 1個人穿得很漂亮，干什么的？其他人都說不知道，他一直在這。這位將軍不甘心，回去倒查幾十年前的資料，原來以前大炮用馬拉，這個人是拉馬的兵，而現(xiàn)在大炮已經(jīng)改為車?yán)?。找出拉馬的兵，需要這位將軍來做，國外企業(yè)通常由 CFO來做。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 韓穎注解 剛進(jìn)亞信，放眼看去，就知道誰是拉馬的兵，但如何做，需要策略。什么時間請顧問： ?有時間沒能力 ?有能力沒時間 ?丑話別人講 按前述要求，全員寫職位說明書，發(fā)現(xiàn)： 市場調(diào)查這項(xiàng)工作竟有多個部門的人在做：市場部、銷售部市場專員、 CEO助理、 COO助理。 135人，沒有一個人負(fù)責(zé)收款，第一次的融資，半年后全變成應(yīng)收賬款！（最后確立收款責(zé)任人時，因?yàn)樗协h(huán)節(jié)都影響收款，看哪個因素影響最大，讓他去負(fù)責(zé)收款。） 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 職位說明書舉例 ——CFO提高員工滿意度的量化指標(biāo) 第一季度第 X個工作日，召開全體員工交流大會，及時與員工交流公司業(yè)績、股東期望及公司下季度的工作重點(diǎn)。 第一財季末 95%以上員工完成崗位設(shè)定。 第三季度第 X個工作日， 完成上半年員工業(yè)績考核與評價，確定下半年工作重點(diǎn)。 第四季度末，下一年培訓(xùn)內(nèi)容及課程時間表。 員工流失率，從 X%下降到 Y%。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 評價職位對公司的價值并以工資級別表示 決定每個職位的價值，評估因素包括每個職位的職責(zé)規(guī)模、職責(zé)范圍和工作的復(fù)雜程度，據(jù)此真實(shí)和一致地比較不同部門所有職位的級別，做出 公司職位級別全圖 。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 知識與技能 管理人數(shù) 決策影響 （對股東價值） 解決疑難問題的程度 公司大小（收入） 內(nèi)外部人際關(guān)系 工作經(jīng)驗(yàn) 8個副總，當(dāng)事人回避，外請顧問帶著其他人一起打分。 通過市場調(diào)查確定工資結(jié)構(gòu) 確定一個對內(nèi)公平、對外具有競爭力的工資結(jié)構(gòu)，使公司可以吸引、保留并激勵她的員工，做出企業(yè)集團(tuán)每個職位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 工資額 級別 實(shí)際 市場 高層管理 普通員工 高層換的成本很高，所以按照市場曲線進(jìn)行調(diào)整，斜率一樣，高度低一點(diǎn)，但有期權(quán)，不能讓人因這點(diǎn)低而離開。 300個員工，共 70個職位， 250個崗位， 50個拉馬的兵找出來。 按前面的餅給每個人打分。 獎勵制度 要點(diǎn)：根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求制定，不可盲目照搬。 獎勵制度的變遷 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 傳統(tǒng)企業(yè) － 提供穩(wěn)定的薪資和良好福利，吸引和保留員工 － 評價個人的工作績效 － 統(tǒng)一的獎勵制度 － 重視長期服務(wù)和忠誠度 創(chuàng)業(yè)式組織 － 底薪偏低，配合高獎勵，激發(fā)卓越工作業(yè)績 － 評價個人和團(tuán)體雙重績效，部分報酬以團(tuán)隊(duì)的成果而定 － 獎金風(fēng)險系數(shù)因崗位而異，差別較大 － 重視崗位價值和業(yè)績 韓穎注解 有幾個關(guān)鍵指標(biāo)，全體員工共同承擔(dān)： 99年投資科研； 2023年，NASDAQ不要利潤，收入、毛利、應(yīng)收帳款； 2023年， NASDAQ要利潤，收入、凈利、應(yīng)收帳款。 底薪和獎金的比例有 8:2， 7:3， 6:4， 5:5多種，甚至有 0:10。如美林的 財務(wù)顧問無底薪，如果無銷售，就無收入。 獎金風(fēng)險系數(shù)越高，成本越高： 風(fēng)險系數(shù) 獎金＝ N工資（月） 3 5 8 12 N＝（基本工資 /（ 1－風(fēng)險系數(shù)）風(fēng)險系數(shù)） /（基本工資 /12） 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實(shí)例 ——從困惑到成功的全過程 財務(wù)總監(jiān)的作用 職位目標(biāo)：塑造企業(yè)價值管理文化。 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 樹立一種冷靜的，以價值為取向的公司活動觀，承認(rèn)商業(yè)的本來意義，即商業(yè)就是投資于生產(chǎn)能力，賺取高于資本機(jī)會成本的收益。 價值管理需要在整個組織內(nèi)發(fā)展一種管理價值的理念，使之制度化并成為決策和經(jīng)營的一個常規(guī)部分。 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 塑造企業(yè)價值管理文化 —— 讓員工像股東一樣思考與行動 韓穎注解 把你著急的事情，變成業(yè)績考核指標(biāo)。華爾街看企業(yè)，帳上收入很大，應(yīng)收帳款也很高，說明收入確認(rèn)太早，會給企業(yè)打折扣?，F(xiàn)在亞信所有項(xiàng)目經(jīng)理都會算，這一筆 100萬應(yīng)收帳款收回來，應(yīng)收帳款帳齡 DSO(date sales outstanding）會縮小多少天。 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 培訓(xùn)管理隊(duì)伍 ——實(shí)現(xiàn)觀念重組 韓穎注解 箭頭方向非常重要。很多職業(yè)經(jīng)理人，空降 1年后折了，很多人的原因是：箭頭沒把握好，方向弄反了。 組織企業(yè)計