【正文】 點 。沒有這個支點，管理過程就不能實現(xiàn)循環(huán)。 正是從這種循環(huán)的角度看，控制職能也可以說是下一階段管理工作過程的起點。 在管理工作的實際過程中，很難區(qū)分出計劃與控制究竟哪個是開始、哪個是結(jié)束。計劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一起。 管理工作本質(zhì)上 就是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機地聯(lián)系而構(gòu)成的一個不斷循環(huán)的過程。 614 管理控制的目標和作用 由管理者作為一項管理職能來開展的控制工作通常被稱之為“管理控制”，以便將它與機械、生物及其他領(lǐng)域的控制區(qū)別開來。 管理控制工作的目標主要有兩個： (1)限制偏差的累積。 (2)適應(yīng)環(huán)境的變化。 管理控制通過其 “ 糾偏 ” 功能 (A1)，使計劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運行； 通過其 “ 調(diào)適 ” 功能 (A2)，積極調(diào)整原定標準或重新制定新的標準，以確保組織對內(nèi)外運行環(huán)境的適應(yīng)性。 這兩類控制功能的不同作用，可看圖 62和圖 63。 控制項目 標準 糾偏后實績 實績預(yù)測 實績曲線 控制點 圖 6— 2 控制的“糾偏”作用示意圖 時間 控制項目 原訂標準 修訂后標準 實績預(yù)測 實績曲線 控制點 圖 6— 3控制的“調(diào)適”作用示意圖 時間 615 管理控制的基本特點 目的性 整體性 動態(tài)性 人本性 管理控制本質(zhì)上是由人來執(zhí)行的而且主要是對人的行為的一種控制。 管理控制應(yīng)該成為提高員工工作能力的工具?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。 通過控制工作，管理者可以幫助員工分析偏差產(chǎn)生的原因，端正員工的工作態(tài)度，指導(dǎo)他們采取糾偏的措施。這樣，既能達到控制的目的，又能提高員工的工作和自我控制能力。 東南大學(xué)遠程教育 管 理 學(xué) 主講教師： 胡漢輝 第 26講 62 管理控制的過程與要素 ? 確立標準 ? 確定控制對象 ? 選擇控制重點 ? 制定控制標準 ? 測量實績與界定偏差 ? 測定或預(yù)測實際工作成績 ? 進行實績與標準的比較 ? 分析原因與采取措施 ? 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 ? 確定糾偏措施的實施對象 ? 選擇恰當?shù)募m偏措施 621 控制工作的基本過程 確立標準 標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果 (包括階段結(jié)果與最終結(jié)果 )的規(guī)范。制定標準是進行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)． (1)確定控制對象 標準的具體內(nèi)容涉及需要控制的對象。 無疑， 經(jīng)營活動的成果 是需要控制的重點對象。 要保證企業(yè)取得預(yù)期的結(jié)果，必須在成果最終形成以前進行控制，糾正與預(yù)期成果的要求不相符的活動。 因此， 需要分析影響企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的各種因素 ，并把它們列為 需要控制的對象 。 (2)選擇控制重點 企業(yè)無力、也無必要對所有成員的所有活動進行控制，只能在影響經(jīng)營成果的眾多因素中 選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié) 作為重點控制對象。 通用電器公司在分析影響和反映企業(yè)績效的眾多因素的基礎(chǔ)上，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面，并為它們建立了相應(yīng)的控制標準。 ①獲利能力； ②市場地位； ③生產(chǎn)率；④產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位； ⑤人員發(fā)展； ⑥員工態(tài)度； ⑦公共責任； ⑧短期目標與長期目標的平衡 。 企業(yè)目前的生存和未來的發(fā)展是相互依存，不可分割的。 事例“關(guān)鍵績效領(lǐng)域” (key performance areas)的選擇 (3)制定控制標準 控制的對象不同，為它們建立標志正常水平的標準的方法也不一樣。 企業(yè)可以使用的建立標準的方法有下列三種： ①統(tǒng)計性標準 ②評估性標準 ③工程標準 麥當勞快餐店就制定有非常詳盡、具體的 工作標準 ： 其一， 95％以上的顧客進餐館后 3分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上去接待顧客；其二，事先準備好的漢堡包必須在 5分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；其三，服務(wù)員必須在就餐人員離開 5分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。 測量實績與界定偏差 又分為兩個小步驟：一是 測定或預(yù)測實際工作成績 ；二是將實績與標準進行比較 。 獲取有關(guān)實際工作績效的信息需要明確 衡量什么 、 如何衡量 、 間隔多長時間進行衡量 和 由誰來衡量 等問題。 獲得實際工作績效的信息有四種方法： 一是親自觀察法。 通過個人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現(xiàn)場的實際情況，還可以與工作人員現(xiàn)場談話來了解工作進展及存在的問題，進而獲得真實而全面的控制信息。 二是利用報表和報告 三是抽樣調(diào)查 四是召開會議 測量到實際工作結(jié)果后，就可以將之與標準進行比較，確定 有無偏差發(fā)生及偏差的大小 。 并非所有偏離標準的情況均需作為 “ 問題 ” 來處理，所謂容限 ，就是準許偏差存在的上限與下限范圍。 表 6— 1 控制標準與容限示例 標 準 容 限 全勤 每月準許請假 2天 上午 8： 00開始工作 遲到不得超過 5分鐘 等候時間 1分鐘 可再加 15秒 工作場所表面皆擦拭清潔 顯見微疵以 2個為限 分析原因與采取措施 解決問題需要先找出產(chǎn)生差距的原因，然后采取措施。 (1)找出偏差產(chǎn)生的主要原因 并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終成果，而同一偏差則可能由不同的原因造成 。 因此，在采取糾正措施以前，必須首先對反映偏差的信息進行評估和分析。 (2)確定糾偏措施的實施對象 在有些情況下，需要糾正的可能并不是企業(yè)的實際活動，而是 組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標準 。 一是原先的計劃或標準制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；二是原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適應(yīng)新形勢的需要。 (3)選擇恰當?shù)募m偏措施 針對產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制定改進工作或調(diào)整計劃與標準的糾正方案。 由于對客觀環(huán)境的認識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會導(dǎo)致對原先計劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動的方向和內(nèi)容進行 重大的調(diào)整 。 這種調(diào)整有時被稱為 “ 追蹤決策”，即“當原有決策的實施表明將危及決策目標的實現(xiàn)時，對目標或決策方案所進行的一種根本性修正”。 追蹤決策 是相對于 初始決策 而言的。初始決策是所選定的方案尚未付諸實施，沒有投入任何資源，客觀對象與環(huán)境尚未受到人的決策的影響和干擾，因此是以零為起點的決策。 具有行之有效的行動措施 控制系統(tǒng) 是由 控制的標準和目標 、 偏差或變化的信息 ，以及 糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施 這三部分要素構(gòu)成的。這三個構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。 具有及時、可靠、適用的信息 具有明確的控制目的 從控制過程的步驟分析中可以看出，有效的管理控制必須滿足以下條件： 622 控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素 63 管理控制的類型與方法 631負饋控制與正饋控制 負饋控制 ：傳統(tǒng)意義上的控制概念，指按照計劃標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)。是一種“糾偏”式控制。 正饋控制 ：控制的另一層含義和概念，指根據(jù)情況變化對原定的控制標準和目標做適當?shù)恼{(diào)整和修改，以便把不符合客觀需要的活動拉回到正確的軌道上來。是一種“調(diào)適”式控制。 現(xiàn)代企業(yè)控制的 難點 就在于，如何妥善地處理好適應(yīng)性和穩(wěn)定性、正饋控制和負饋控制的關(guān)系。 632 外在控制與內(nèi)在控制 這是 按控制力量的來源 進行的分類。 633 反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制 這是 按控制信息獲取的時間 進行的分類。 輸入 輸出 過程 前饋控制 預(yù)計問題 現(xiàn)場控制 當問題發(fā)生時對其進行糾正 反饋控制 問題發(fā)生后加以糾正 正、負饋和前、反饋概念的區(qū)別和聯(lián)系： (1)正前饋 是在預(yù)測環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標準； (2)正反饋 是在比較控制標準與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標準； (3)負前饋 是在預(yù)測工作實績變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動； (4)負反饋 是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動。 管理者親臨現(xiàn)場進行指導(dǎo)和監(jiān)督，就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動。 634任務(wù)控制、績效控制和戰(zhàn)略控制 從問題的重要性和影響程度來劃分。 任務(wù)控制 亦稱運營控制、業(yè)務(wù)控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動而直接進行的控制。 任務(wù)控制往往采用目標控制方法。 績效控制 績效控制是一種 財務(wù)控制 ，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。此種控制亦稱為 責任預(yù)算控制 或 以責任發(fā)生制為基礎(chǔ)進行的控制 。 從一般的企業(yè)來看，其內(nèi)部組織單位通?？梢詤^(qū)分為四類責任中心。即 成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心 。 (1)成本 (責任 )中心 成本中心只對本單位發(fā)生的可控花費 (責任成本 )負責，對其評價和考核以開支報告為依據(jù)，通過衡量責任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異來作為其工作好壞的標志。 (2)收入 (責任 )中心 這類組織單位 只對其銷售過程所實現(xiàn)的收入情況及為取得這些收入所花費的直接費用負責。 對這種部門的績效考評，就要看它 是否使用既定的直接銷售費用完成了預(yù)算中的銷售定額 。 (3)利潤 (責任 )中心 這類單位既對經(jīng)營成本負責，又對經(jīng)營收入及利潤負責。 其考評指標 有兩個：一是 銷售毛利 ，亦稱貢獻毛益，指銷售收入扣減變動成本后的余額；另一是 銷售利潤 。 (4)投資 (責任 )中心 投資責任中心 既對 成本、收入、利潤負責， 也對 投入和使用的資金負責，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生產(chǎn)經(jīng)營過程所占用的全部投資。 對投資中心的考評也以成員報告為依據(jù)，主要衡量指標是 投資報酬率 ，亦稱資金利潤率： 投資報酬率 = 利潤總額 投資總額 ＝ 利潤總額 銷售收入 銷售收入 投資總額 ＝ 銷售利潤率 投資周轉(zhuǎn)率（次數(shù)） 投資報酬率高低與銷售利潤率水平成正比關(guān)系，投資中心是比利潤中心更高一級的責任中心。同理，銷售利潤率高低也與其內(nèi)部單位的成本花費水平有密切關(guān)系，這說明利潤中心又比成本中心高一個層級。 投資報酬率 銷售 利潤率 銷售利潤 銷售收入 247。 銷售收入 銷售成本 － 變動成本 固定成本 ＋ 投資 周轉(zhuǎn)率 投資總額 固定資產(chǎn)額 流動資產(chǎn)額 ＋ 銷售收入 247。 圖 6— 4 各項績效考評指標關(guān)系圖 一個不太嚴格的指標分解 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是對戰(zhàn)略計劃和目標實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。 在戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定。人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng) ，而將任務(wù)的計劃與控制系統(tǒng)稱作是 任務(wù)控制系統(tǒng) 。 635 控制工作的專業(yè)分類 庫存控制 這主要是對量大面廣的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和產(chǎn)成品等存貨 品種和數(shù)量 的控制。 進度控制 這是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或項目建設(shè)的進度計劃要求，對各階段活動 開始和結(jié)束的時間 所進行的控制。 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制就是以這些技術(shù)依據(jù)為衡量標準來檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的。 預(yù)算控制 預(yù)算控制的 好