【正文】 因還是任職者的原因 ， 如何改進 。 （ 3） 人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據(jù) ， 大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度 ， 降低組織的用人風險 ， 提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性 。 另一方面 ， 通過職位分析提供的任職資格 ， 可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果 ， 提高員工的適崗率 ， 使組織內(nèi)部的人力資源得以正確 、有效的利用 。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運用 職位分析 工作描述 任職資格 報酬要素 績效標準 工作簇 31 （ 4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標準的明確還為任職者設(shè)立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。 （ 5）薪酬管理：職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。因此，通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。 （ 5）培訓與開發(fā)：職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓活動的效果和效率。 （ 6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標準，提高員工升遷異動的合理性。 職位分析用于人力資源管理的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 A公司是一家成長型企業(yè)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責混亂、用人缺乏標準，考核依靠主管評價，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進行了考核與薪酬體系設(shè)計。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點與基礎(chǔ)。 32 三 、 關(guān)于職位分析應(yīng)用的實證數(shù)據(jù)： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍 ， 那么 ，在實踐領(lǐng)域 ， 職位分析到底有哪些用途呢 ？ 在具體的管理實踐中 ， 什么樣的用途才是職位分析真正的目標呢 ？ 下面給出了美國管理協(xié)會 （ ） 對職位分析的用途進行的調(diào)查數(shù)據(jù) 。 地 位 與 作 用 第 二 章 說明： （ 1） 該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于 20世紀 80年代 ， 對當時的財富500強中的 244家企業(yè)的調(diào)查 。 該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項最主要的用途 。 （ 2） 從該調(diào)查中 ， 我們可以看到 ， 排在最前面的三項用途是：明確工作職責 （ 可以幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評價與薪酬決策 、 建立績效標準 。 表 21 對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比 明確工作職責 220 90 為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79 為建立績效標準提供基礎(chǔ) 110 45 為建立目標管理提供基礎(chǔ) 80 33 為人員招聘提供支持 68 28 界定工作權(quán)限 40 16 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9 明確職位對其他部門的價值 12 5 支持職業(yè)生涯管理 10 4 識別培訓與開發(fā)需求 6 2 上崗引導(dǎo) 3 1 其他 3 1 33 第 3章 職位分析的歷史與趨勢 3 34 第一節(jié) 職位分析的起源與歷史 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表 。 1911年， “科學管理之父”泰羅在其重要著作 《 科學管理原理 》 中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。所謂“時間動作研究”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進行計時。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進行規(guī)劃，從而制訂出標準化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進行推廣，以達到提供生產(chǎn)效率，科學確定勞動定額與工資報酬的目標。同時，泰羅的還認為，要對組織進行科學的管理，就必須對組織中的每一份工作進行系統(tǒng)研究，從而科學的選拔、培訓工人，達到管理效率的最大化。泰羅的理論對于管理的科學化起到了巨大的推動作用，被認為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。 在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻。 職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指個體之間實際獲得的報酬數(shù)量是否與其投入對等，而后者則是指用來進行利益分配的程序、手段和方法是否被認為具有公平性的特點。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。 建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來程序公平的感受，同時又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻相關(guān)聯(lián)。因而，公平管理也成為 35 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。例如斯科特在 20世紀 20年代，通過對軍隊工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于 1923年美國 《 工薪劃分法案 》 。 職位分析的興盛：反歧視運動 職位分析的發(fā)展源自于 20世紀后半葉美國反歧視運動的巨大成功。從 1964年的 《 民權(quán)法案 》 開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進行了詳細規(guī)定。具體包括： 禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述； 禁止在人員甑選中出現(xiàn)對少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無關(guān)的甑選標準與測試手段； 禁止在報酬、晉升、調(diào)動中出現(xiàn)與工作無關(guān)的區(qū)別性對待； 企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動等一系列活動中證明，其所采用的標準、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。而職位分析恰恰是達成這一要求的必經(jīng)之路。職位分析由此而得以普及。 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個由簡到繁，而又由繁入簡的過程。而其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)管理制度與程序的精簡，消除管理中的文牘與官僚現(xiàn)象，實現(xiàn)靈活性與規(guī)范化的統(tǒng)一。關(guān)鍵點就在于他們經(jīng)過一個世紀的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。 36 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 而職位分析通過明確職位的工作目標、職責權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍中起到了至關(guān)重要的作用。尤其是對于員工隊伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關(guān)鍵的作用。職位說明書就是“按規(guī)則辦事的、按規(guī)則受益”的起點。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標準，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。 現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化 在進入 20世紀 70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢： 一種趨勢是走結(jié)構(gòu)化、定量化的道路，將現(xiàn)代心理學與統(tǒng)計科學的研究成果大量運用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評價等其他人力資源板塊的直接過渡。例如：在 1972年，心理學家麥克米克等人開發(fā)出了包含 195個具體項目的“職位分析問卷（）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導(dǎo)向的“職能工作分析系統(tǒng)（）”、弗萊根將關(guān)鍵事件技術(shù)（）運用于職位分析等。 另一種趨勢是走個性化的道路，實現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。 職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責 職位分析在中國企業(yè)中展開大規(guī)模的實踐發(fā)端于 90年代初的國有企業(yè)改革。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責任制以解決組織中的 37 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 責權(quán)利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。在崗位責任制中，其核心在于對崗位職責的界定。它主要存在兩方面的問題： 崗位職責界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足； 缺乏業(yè)績標準、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容； 職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入 在 90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實踐源于西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。 職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，越來越多地受到中國企業(yè)的關(guān)注。另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。許多管理學專家、本土咨詢公司和企業(yè)人力資源管理者開始探索中國本土化的職位分析技術(shù)與方法，并取得了豐碩的成果。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 程序 方法范例全集 》 的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實踐 》 、周占詳?shù)?《 擔負現(xiàn)代企業(yè)人機效率的理論與實務(wù) 》 等。 職位分析在中國的現(xiàn)狀與趨勢：轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)性職位分析 中國企業(yè)的管理實踐首先面臨著兩大基本的問題，即國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進行人力資源管理系統(tǒng)的 38 設(shè)計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。 職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 39 第二節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢 一、知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn) 在人類社會步入二十一世紀之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)初露端倪。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競爭環(huán)境和運營模式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識經(jīng)濟時代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 知識經(jīng)濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應(yīng)對措施可以通過圖 32來表示。 圖 32：知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對策略 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 確定性的工作 非確定的工作 重復(fù)性工作 個人工作 職能型工作 單一技能要求 創(chuàng)新性工作 團隊工作 項目型工作 多種技能要求 上司權(quán)力 顧客權(quán)力 上級協(xié)調(diào) 同級協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)工作 知識型工作 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 對職位分析方法的挑戰(zhàn) 對職位分析的挑戰(zhàn) 非專業(yè)工作 以知識為基礎(chǔ) 邊界清晰 邊界模糊 建立分層分類的職位說明書 建立交叉互動式的職位分析方法 建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 提倡來彌補職位說明書的不足 應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法 40 從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標準化的描述。