【正文】 鋼材制造廠 500 英尺 /卷 每周兩次 周二、周四 每日 一次 生產(chǎn)控制部門 MRP 90/60/30d 預測 每日訂貨 每日法運 計劃 每 周 計 劃 每周傳真 6周預測 5d 1s 38s 45s 62s 40s 20s 2d 現(xiàn)在生產(chǎn)狀態(tài)圖中突出的問題是： ? 大量的在制品分布在生產(chǎn)的過程之中 ? 生產(chǎn)過程出現(xiàn)間斷（各個過程按自己的計劃生產(chǎn)） 結(jié)果就是相對較短的增值時間卻花費了很長的制造周期 繪制未來生產(chǎn)狀態(tài)圖 我們可以做些什么來改善這樣的一種狀況？ ? 對于該工廠的這一產(chǎn)品系列的生產(chǎn)節(jié)拍是什么？ 節(jié)拍時間的計算先要找出轉(zhuǎn)向柱制造廠每班的有效工作時間，即 28800s(8h)，從中減去任何非工作時間即每班兩次 15min的休息，有效工作時間除以顧客要求的每班 455件得到 59s的節(jié)拍時間。 每班的有效工作時間： 28800(8h)1800()=27000s 該系列產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍要求 =每班的有效工作時間 /每班的顧客需求數(shù)量 =27000/455=?60s （一般采用放寬的取值方法） 繪制未來生產(chǎn)狀態(tài)圖 ? 轉(zhuǎn)向柱制造廠應當按成品超市還是按發(fā)送生產(chǎn)轉(zhuǎn)向支架 ? 在某種程度上，顧客需求的變化是難于預料的，且轉(zhuǎn)向柱制造廠也不能確定未來狀態(tài)改變時的可靠性。因此廠家最初選用了兩天庫存的成品超市且未來可過渡到“按發(fā)送生產(chǎn)”的策略。 裝配 顧客需求 發(fā)運 按超市組織生產(chǎn) 裝配顧客需求發(fā)運按發(fā)送組織生產(chǎn)繪制未來生產(chǎn)狀態(tài)圖 ? 轉(zhuǎn)向柱制造公司可在何處引入連續(xù)流動 ? 13845624020010203040506070沖壓 焊接1 焊接2 裝配1 裝配2 檢驗節(jié)拍時間 =60s 每個工位配置一個操作工，共需要 6名工人 是什么阻止轉(zhuǎn)向柱制造公司在無工序間庫存 (或在自動過程最多 1件 )條件下，從焊接一直到裝配使用連續(xù)流動組織生產(chǎn)呢 ? 生產(chǎn)人員的投入值為： ??生產(chǎn)節(jié)拍時間有效工作時間繪制未來生產(chǎn)狀態(tài)圖 ? 4個操作工時的平均節(jié)拍： ? 沖壓是一個快速的生產(chǎn)作業(yè)點，但是它需要適應多種產(chǎn)品的需要，因此，應當保持它輪番作業(yè)的模式。 ? 為達到這樣一個生產(chǎn)節(jié)拍，必須改進生產(chǎn)的作業(yè)過程，如：左右置產(chǎn)品更換時的換模時間，通過模具形式的改變，使換模時間大大縮減，由原先的 10min，縮減至幾秒；改進第二臺點焊機的工作可靠性（加強平時的保養(yǎng)和維護）。 ??操作工人數(shù)有效工作時間 3205 ??操作工人數(shù)有效工作時間01020304050607080焊接 裝配1 裝配2+檢驗未來生產(chǎn)狀態(tài)圖 (合并、調(diào)整生產(chǎn)工藝 ) 焊接 裝配 檢驗 總工作時間 = 206 秒 生産節(jié)拍 = 秒 轉(zhuǎn)換時間 = 0 正常工作時間 = 100% 二班制 沖壓 200T 加工時間 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 有效時間 27000s 準備物料量 2周 I 4600(L) 2400(R) 未來生產(chǎn)方式：引入“拉動”生產(chǎn)模式 用於物料配送的“超級市場” ?轉(zhuǎn)向柱制造公司應當在何處使用超市拉動系統(tǒng)？ 理想狀態(tài)是將沖壓也結(jié)合進入生產(chǎn)流水線，有時可能，但在本例中還不可能。因此，需要一個我們稱其為“超市”。其功能是保證生產(chǎn)需要時，可以取到生產(chǎn)所需要的物料。 實際上，沖壓是一個批量生產(chǎn)過程，通過看板進行控制，控制其生產(chǎn)類別（左置或右置）。沖壓完成的在制品被放進料箱，進入超市存放，供后續(xù)工序使用。 成品完成后，同樣被放置在超市中，由銷售部門根據(jù)市場需求，來拉動成品，滿足客戶需求。 實際上，該廠的超市有 3個：原料、沖壓件和成品。 3個超市的進貨均采用看板管理 改進的生產(chǎn)狀態(tài)圖 沖壓 200T 加工時間 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 有效時間 27000s 準備物料量 2天 焊接 裝配 檢驗 總工作時間 = 206 秒 生産節(jié)拍 = 秒 轉(zhuǎn)換時間 = 0 正常工作時間 = 100% 二班制 20 發(fā)送 成品堆碼 每日 一次 汽車裝配廠 18,400 件 /月 12,00 “左” 6,400 “右” 料架 = 20 件 2 班制 原材料超市 沖壓件超市 成品超市 我們的進步 原材料 沖壓件 焊接 /裝配 在制品 成品 制造周期 全部庫存的周轉(zhuǎn)數(shù) 5d 10 2d 3d 0 25 這些工作已使我們前進了一大步，然而，如果轉(zhuǎn)向柱制造廠的其余信息流不從基本上改變，仍很難形成一個精益價值流。所以，我們需要重新回到顧客處，再思考一下發(fā)回轉(zhuǎn)向柱制造廠并在那里使用的有關(guān)顧客需求的信息流。 以 前 連續(xù)流動 改進的生產(chǎn)狀況圖 汽車裝配廠 鋼材供應廠 每日 一次 沖壓 200T 加工時間 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 有效時間 27000s 準備物料量 2天 焊接 裝配 檢驗 總工作時間 = 206 秒 生産節(jié)拍 = 秒 轉(zhuǎn)換時間 = 0 正常工作時間 = 100% 二班制 20 發(fā)送 成品堆碼 每日一次原材料超市 沖壓件超市 成品超市 每日 沿途發(fā)送 貨箱 批量 原材料 生產(chǎn)控制 原材料 每日訂單 6周預測 改進的生產(chǎn)狀況圖 ?轉(zhuǎn)向柱制造廠的生產(chǎn)鏈中下達計劃的是哪一點？ 由于定拍過程下游的所有過程步驟都需用流動方式，在轉(zhuǎn)向柱制造廠的實例中計劃點顯然是焊接 /裝配單元。我們不能安排上游 (在沖壓過程 )計劃，因為我們正計劃在沖壓和焊接 /裝配之間引入拉動系統(tǒng)。這個單一的計劃點將使該廠的整個轉(zhuǎn)向支架價值流規(guī)律化。 改進的生產(chǎn)狀況圖 ? 如何在定拍過程均衡多品種 (混線 )生產(chǎn)呢 ? 從左置、右置轉(zhuǎn)向柱的分配數(shù)量看，左置：右置 =： 1 左置占了每天產(chǎn)量的 66%，右置占了 34%。以每天生產(chǎn) 455件產(chǎn)品分析：左置日產(chǎn)量為 300件（共 15箱）；右置日產(chǎn)量為 155件（約160件，共 8箱）。 生產(chǎn)組織方式： 第一種（輪番）： 左左左左左左左左左左左左左左左 右右右右右右右右 特點：換模次數(shù)少，批量大，引起上游沖壓件的備貨庫存增加 第二種（混線）： 右 左左 右 左左 右 左左 右 左左 右 左左 右 左左 右 左左 右 左 特點：換模次數(shù)頻繁，要求有自動快速換模的裝置，批量小，超市的容量要求小 看板的管理方式 A 看板的管理方式 B 改進的生產(chǎn)狀況圖 ?為使轉(zhuǎn)向柱制造廠的價值流流動如未來狀態(tài)所描述，哪些過程必須進行改進 ? 要獲得我們預想的物流和信息流需要下列的過程改進： ● 減少沖壓及換模具時間和改變批量大小 ， 使對下游用量反應更快 。 ● 減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較長的時間 (10min)， 使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動和混型生產(chǎn) 。 ● 提高第二臺點焊機的可靠工作時間 ， 因為 ， 它與連續(xù)流動中的其它過程聯(lián)系 。 ● 消除焊接 /裝配單元的浪費 ， 將全部工作時間減少到 206s或更少 。 (得以在目前需求水平上使用 3個操作者 。 ) 未來生產(chǎn)狀態(tài) 汽車裝配廠 鋼材供應廠 每日 一次 沖壓 200T 加工時間 =1s 換模時間 =1h 使用率 =85% 有效時間 27000s 準備物料量 2天 焊接 裝配 檢驗 總工作時間 = 206 秒 生産節(jié)拍 = 秒 轉(zhuǎn)換時間 = 0 正常工作時間 = 100% 二班制 20 發(fā)送 成品堆碼 每日一次原材料超市 沖壓件超市 成