某集團管理改進建議報告(已改無錯字)
2023-03-07 13:03:04 本頁面
【正文】 煤礦業(yè)務采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，組織調(diào)整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結構同構 總經(jīng)理（礦長） 生產(chǎn)科 安全科 機電科 綜合部 購銷部 財務部 ?煤炭業(yè)務發(fā)展空間不大，重在維持，即在保證安全生產(chǎn)條件下以最低的成本換取最大的產(chǎn)出 ?煤炭生產(chǎn)與成本控制是關鍵環(huán)節(jié) ?煤礦人員比較精干，組織調(diào)整不宜過大 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務處于發(fā)展初期，重點加強組織功能 總經(jīng)理 貫標辦公室 辦公室 市場營銷部 財務部 副總經(jīng)理 工程技術部 總工辦 總工程師 房地產(chǎn)業(yè)務組織機構職能 市場營銷部 工程技術部 總工辦 市場研究、營銷策劃 產(chǎn)品銷售、證件辦理 施工管理：工程預算、工程質量管 理、材料管理、資料管理、統(tǒng)計 設計圖紙審查、技術支持與監(jiān)督 財務部 財務管理 辦公室 行政后勤服務 貫標辦公室 ISO9002質量體系管理 電子商務業(yè)務初期組織框架 執(zhí)行總裁 科技公司 讀書社 全家樂超市 連鎖超市 連鎖超市 連鎖超市 ………… 電子商務平臺的搭建與運營 物流配送管理中心 物流配送系統(tǒng) 物流配送部門 資產(chǎn)管理公司運作初期組織相對簡單 總經(jīng)理 財務部 行政部 投資部 ? 行政事務管理 ?財務管理 ?資金籌集 ?研究策劃 ?投資運作 導 讀 組織結構建議方案 法人治理結構 集團職能部門 業(yè)務單位組織體系 集團管理控制體系 管理控制體系建設 母子公司控制 子公司管理控制 管理控制體系運行是一個不斷循環(huán)的過程 計劃 執(zhí)行 反饋 調(diào)整 評價 激勵 ? 及時反饋經(jīng)營活動信息（財務與非財務信息反饋系統(tǒng)） ? 對經(jīng)營管理狀況進行分析評價 ? 糾正執(zhí)行過程中的偏差 ? 依據(jù)目標進行考核 ? 及時進行激勵 ? 明確各級責任 ? 逐級合理授權 ? 優(yōu)化資源配置 ? 確立工作目標與業(yè)績衡量標準 ? 目標體系包括財務與非財務指標 ? 明確執(zhí)行措施步驟 ? 安排所需資源 在管理復雜的情況下，黑箱原理應用較為普遍 黑箱 （執(zhí)行處理過程） 條件輸入 結果輸出 明確目標 給予必要的 資源與權力 不干預執(zhí)行 處理過程 業(yè)績分析評價 考核與激勵 ?在管理復雜的情況下（特別是母子公司管理控制）黑箱原理應用極為普遍 ?黑箱原理 ——管理控制的重點在輸入與輸入環(huán)節(jié)，而非執(zhí)行過程 從超越現(xiàn)實出發(fā)，首先應建立較為完善的管理循環(huán)體系，爾后集團總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)節(jié)轉移，重點關注計劃、資源配置與業(yè)績控制 建立計劃體系 明晰組織體系職責 健全信息反饋系統(tǒng) 優(yōu)化資源配置 建立分析評價體系 建立考核激勵制度 管理循環(huán)體系步正規(guī) 母公司管理重心轉移 子公司獨立運營 管理控制體系建設的工作重點 計劃體系 明確職責 信息系統(tǒng) ? 經(jīng)營計劃體系 ? 財務預算體系 資源配置 分析評價 考核激勵 ? 集團組織構架 ? 職務說明書、權責表 ? 財務報告系統(tǒng) ? 管理報告制度 ? 管理權限分配 ? 人員、資金等資源配置 ? 財務分析評價制度 ? 經(jīng)營活動分析評價制度 ? 績效考核制度 ? 激勵制度 重構集團組織構架是超越實施 有效管理控制的基礎，集團公司應從操作型 控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 子公司 子公司 子公司 集團公司逐步從操作型控制公司向戰(zhàn)略型公司過渡 ? 集團業(yè)務呈多元化發(fā)展之勢，集團公司無力專注于具體業(yè)務的管理運營 ? 房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，電子商務業(yè)務環(huán)境變化很快，二者均需要能夠適應市場變化的靈活運作機制 ? 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團必需建立規(guī)范的母子公司管理體制，集團公司管理的重心應轉向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與集團重大決策。 明確責任中心是管理控制的前提（一） 成本中心 ? 責任中心是指由為完成特定經(jīng)營任務而組成的組織單元 ? 企業(yè)是責任中心的集合體，這些責任中心形成階梯式層次，大環(huán)套小環(huán) ? 責任中心不同管理控制方式與重點不同 責任中心 利潤中心 投資中心 標準成本中心 費用中心 明確責任中心是管理控制的前提（二） 標準成本中心 ? 投入與產(chǎn)出之間關系能夠進行量化衡量的責任中心。如煤炭生產(chǎn)部門、班組。 費用中心 ? 產(chǎn)出不能用財務指標來衡量，投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系的責任中心。如企業(yè)行政管理、研發(fā)、銷售部門。 利潤中心 ? 能夠控制經(jīng)營成本與收入，但無權決定資產(chǎn)投資水平，可以利潤評價其業(yè)績的責任中心。 投資中心 ? 既擁有企業(yè)日常經(jīng)營決策權，以擁有投資決策權的責任中心。衡量其業(yè)績不僅包括利潤指標，而且包括資產(chǎn)收益指標。 明確責任中心是管理控制的前提（三） 標準成本中心 考核指標 ? 對其全部可控成本
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